مهارات القادة الرئيسية عبر القطاعات

غالباً ما تعالج التحديات المعقّدة بحلول منعزلة في السياسة المتبّعة أو الأسواق أو البرامج الاجتماعية، ولكن نادراً ما تكون هذه المحاولات كافية لأن التحديات التي نواجهها ليست نتيجة سياسة أو استثمار أو برنامج واحد بل وليدة التداخل بينهم، لهذا نشهد اهتماماً متزايداً وملحّاً في موضوع التعاون عبر القطاعات.

السؤال الذي يواجهنا هو: كيف يمكننا تقديم أفضل أشكال المساعدة لمثل هذه المساعي التعاونية في معالجة التحديات الملحّة التي نواجهها بضخامتها وتعقيدها؟ نؤمن في مؤسسة برسيديو إنستيتيوت (Presidio Institute)، أن بناء قادة فعالين للقطاعات المتعددة هو جزء أساسي من الإجابة عن هذا السؤال. للتصدّي لهذه التحديات بفعالية غالباً ما يواجه القادة الذين تدربوا على قيادة مؤسسة واحدة أو قطاع واحد وجمعوا خبرات في ذلك تحدياً كبيراً في التحول في المنظور ويتعلمون الكثير عنه في وقت قياسي.

للمساعدة في سد فجوة التعلم في هذا المجال، تقدّم هذه المقالة هيكلية عمل وأمثلة على مجموعات من المهارات التي يحتاج إليها القادة في مختلف القطاعات، وتدعو القادة الجدد والمتمرّسين على حد سواء للانضمام إلى زملائهم في مجتمع ممارسة متنامٍ. كما أن هذه المقالة مفيدة للقادة الذين تعمقوا أصلاً في العملية التعاونية، والذين يرغبون في الاستمرار بتحديد التحديات في مبادراتهم الحالية والتفكير على نحو استراتيجي في الاستفادة من الموارد المتنوعة لتوسيع نطاق أثرهم.

بناءً على الأبحاث التي أجراها كل من نيك لوفغروف وماثيو توماس من مؤسسة بروسبكت ماديسن (Prospect Madison)، وأليسون غولد وتينيسيا بويا-روبنسون من مؤسسة ليفينغ سيتيز (Living Cities)، ونيل بريتو من مشروع إنترسكتور (Intersector)، وليني ميندونكا وليسا سبينالي والملاحظات التي سجلوها، حدّدت مؤسسة برسيديو إنستيتيوت 9 مهارات أساسية ينبغي لقادة القطاعات المتعددة التحلّي بها لصياغة التعاون وتحفيز الأثر.

صنّفت هذه المهارات التسع في 3 فئات عامة: بناء الفرق، ومعالجة المشكلات، وتحقيق الأثر المرجو. وشاركت المؤسسة هذه الفئات مع القادة خلال برنامج زمالة قيادة القطاعات المتعددة من مؤسسة برسيديو إنستيتيوت على مدى 4 دورات.

اقرأ أيضاً: قادة الأنظمة: كيف يعملون لقيادة التغيير الاجتماعي؟

بناء الفرق

مايكل تابس هو أول عمدة أميركي من أصل إفريقي لمدينة ستوكتون في ولاية كاليفورنيا، انتُخب في سن 26 عاماً (ونال مقعده السابق في مجلس المدينة في عمر 22 عاماً). نشأ مايكل في جنوب مدينة ستوكتون حيث كانت نسبة 38% من السكان في عام 2013 تحت خط الفقر، ويتحدث أكثر من 60% منهم لغة أخرى غير الإنجليزية ضمن منازلهم، وكانت نسبة 60% منهم لا يحملون شهادة تعليم ثانوي، وكان متوسط أعمارهم أقل بأكثر من 10 سنوات من متوسط أعمارهم حالياً.

كان مايكل على دراية بالتحديات المعقّدة الكثيرة في مسقط رأسه، ولكن بصفته عضواً في المجلس، لم يكن لديه سوى موظف واحد مشترك وموارد قليلة، لكن كانت لديه رؤية جريئة تجسّدت في النهاية بمبادرة أطلق عليها اسم "اتحاد إعادة ابتكار جنوبي مدينة ستوكتون" (Reinvent South Stockton Coalition)، كما كانت لديه القدرة على أن يدير الاجتماعات بحيادية يجمع المؤسسات المجتمعية في المدينة والمؤسسات الدينية والهيئات الحكومية وسكان المجتمع (سواءً كانوا متفاهمين من قبل أم لا)، وتحدّيهم للعمل في مجموعة.

يقول: "كنت أتساءل في المراحل الأولى: ما هو أقصى حد يمكن أن نحققه إذا تعاونا معاً؟ ثم أستمع إلى ما حدث، وأنحّي نزعتي الطبيعية لإنكار حقيقة وضعنا الحالي. حرصت على الاكتفاء بالاستماع والتعاطف، والإصغاء إلى المشكلات". يوضح مايكل أن هذا الحوار المفتوح والمتفهّم هو الذي بدأ نسج الروابط ووضّح الخيارات التي سوف يتيحها التعاون بين أعضاء المجتمع والمؤسسات.

علم مايكل بوجود تنافس على الموارد الشحيحة في المجتمع، ولكنه وضّح للجميع أن غايته تتمثل في أن تزيد المبادرات الجماعية حصص الجميع، واستغرق حصول مشروع إعادة ابتكار جنوبي مدينة ستوكتون على تمويل ضخم أكثر من عامين. لكن الذين واصلوا المسير، والذين تقدموا للحصول على منح معاً على وجه الخصوص شهدوا اهتماماً متزايداً في نهاية المطاف، لأن المموّلين كانوا يرغبون في دعم الجهود الجماعية.

في عام 2016، انتقل مايكل من مجلس المدينة إلى مكتب العمدة حيث واصل دعم جهود إعادة ابتكار جنوبي مدينة ستوكتون، ثم بدأ هو وفريقه تتبّع النتائج الإيجابية وهو واثق من العمل. كان يقول: "لا تقلقني المقاييس حتى الآن، لأن العلاقات بنيت وتعززت الثقة التي استغرق اكتسابها بعض الوقت، وازداد حماس المجتمعات. اتفقنا جميعاً على هذه العملية والاستراتيجية، لذا فالسؤال الآن هو: كيف يمكن تحقيق النجاح بالنسبة للجميع؟"

يسلّط نجاح مايكل ومبادرة إعادة ابتكار جنوبي مدينة ستوكتون الضوء على البعد الأول لقيادة مؤسسة برسيديو إنستيتيوت، وهو بناء فرق فعّالة. فيما يتعلق ببناء الفرق، إليك 3 مهارات أساسية:

1. بناء الثقة

الثقة مهمة في التعامل، ولا يمكن التعاون من دونها، إذ يجب على جميع الأطراف أن يعتمد بعضهم على بعض لتحقيق ما يعجزون عن إنجازه متفرّقين. قد يستهلك بناء الثقة وقتاً طويلاً، لكنها ركيزة لبناء أي فريق أو شراكة.

الأسئلة الرئيسية التي يجب طرحها:

• كيف ننشئ مساحة للتخيل (فهم وجهات النظر) والاستفسار (البحث عن وجهات النظر)، لنفهم تجارب الآخرين ورغباتهم والضغط الذي يتعرضون له؟
• كيف نبني التعاطف فيما بيننا والالتزام بالعمل ونحافظ عليهما؟
• كيف نكتسب المرونة للتحدث صراحة وبواقعية جريئة؟
• كيف نظهر صدقنا ونزاهتنا وفي الوقت نفسه نصمّم أساليب التواصل التي تتلاءم مع وجهات نظر مختلف أصحاب المصلحة؟
• كيف نتخذ خطوات صغيرة ونحقق مكاسب أولية تبني الثقة والزخم؟

اقرأ أيضاً: إرشادات مموِّل حول تغيير القادة في المؤسَّسات غير الربحية

2. إدارة ديناميات السُلطة والخلافات

يجب أن يدرك القادة السلطة والامتيازات التي يتمتعون بها بناءً على التركيبة السكانية والبيئة التي ينتمون إليها، ومواردهم المؤسسية وشبكاتهم الاجتماعية الشخصية والمهنية. كما يجب أن يسعوا لفهم تطلّعات الآخرين استناداً إلى خبراتهم وأدوارهم وتجاربهم. المحادثات الجريئة والخلافات تبني العلاقات الوطيدة أو تدمرها بناءً على طريقة طرحها، فالاتفاق ليس الهدف المنشود دائماً؛ فالوسط الذي يسمح بخوض الحوارات الصعبة ويشجع الفضول يرسّخ الروابط من خلال إتاحة المجال للتعاطف وفهم الاختلافات.

الأسئلة الرئيسية التي يجب طرحها:

• كيف ندرك ديناميات السلطة وأشكال الامتيازات المختلفة، ونتعامل معها؟
• من يجب أن ينضم إلينا، وكيف نحقق التنوع والإنصاف والشمول الاجتماعي في العمل الذي ننجزه؟
• كيف نضمن أن تكون آراء المعنيين مسموعة وتحظى بالاحترام؟
• كيف نتعامل مع الخلافات ونحولها إلى عامل مثمر، وكيف نعالج انتهاكات المعايير الثقافية المشتركة ونتداركها؟

3. تعزيز ثقافة الابتكار

يمكن لأحاسيسنا الذاتية عما قد يكون ممكناً أو غير ممكن أن تحجّم النجاح، لذلك لابدّ من خلق بيئة لا تتيح مكاناً للإيمان بالواقع الحالي، وتشجّع الأفكار الخارجة عن المألوف، وتشكّك في الحدود المتصورة وتتخيل واقعاً جديداً حيث يكون تحقيق الأهداف الجريئة على مستوى الأنظمة متاحاً.

الأسئلة الرئيسية التي يجب طرحها:

• كيف نبني ثقافة التعلم والتطوّر المستمر التي تتقبّل الفشل؟
• كيف نتعلم أن ننفتح على المعلومات والأفكار الجديدة والوسائل المبتكرة في تطوير الحلول؟
• كيف نتصوّر شكل الحلول التي تعيد تعريف النظام الذي نعمل ضمنه؟

معالجة المشكلات

كانت مؤسسة الصليب الأحمر الأميركي قبل بضع سنوات تعدّ برنامج "إعداد لوس أنجلوس" (Prepare LA) الجديد، لوضع استراتيجية لتهيئة منطقة لوس أنجلوس لمواجهة الكارثة الضخمة القادمة. بادئ الأمر، تناولت المؤسسة المشكلة من وجهة نظر داخلية بتحديد عدد الأسرّة والبطانيات وغيرها من الموارد التي كان من الضروري أن تتوفّر ضمن المنطقة. لكن بقيادة زميلنا في برسيديو إنستيتيوت، جاريت باريوس، في عام 2014، حوّل قادة الصليب الأحمر تعاملهم مع المشكلة من مفهوم التركيز الداخلي إلى التركيز على المجتمع بالبحث عن أفضل السبل لتهيئة المجتمعات المحلية الأشد احتياجاً لمواجهة الكارثة الضخمة التالية، وتحديد المشكلة بصورة أوضح والتوصّل إلى استراتيجية للعمل. استعانت مؤسسة الصليب الأحمر بالمهارات الأساسية الثلاث في نهج قيادة القطاعات المتعددة لحل المشكلات: فهم الأثر على الناس، واتباع نهج قائم على الأنظمة، وجمع البيانات.

بدأ فريق الصليب الأحمر تحليل البيانات الصحية العامة المفصّلة من المراكز الأميركية لمكافحة الأمراض والوقاية منها (CDC) في مقاطعة لوس أنجلوس، وتحديد الأحياء الأكثر عرضة للخطر بناءً على عوامل اجتماعية مثل درجة الفقر والعرق ونوع الإقامة. افترض جاريت أن المناطق الأضعف في مواجهة الأزمات الصحية العامة تكون أيضاً على الأرجح الأضعف في مواجهة خطر كارثة طبيعية، وتمكّن فريق الصليب الأحمر من التحقّق من صحة هذا الافتراض من البيانات التي بحوزته، وعلى الرغم من أن الخرائط السكانية لدى مركز مكافحة الأمراض والوقاية منها لا تساعد في التنبّؤ بمواقع الكوارث (فالتسييل لا يفرّق بين الأحياء الفقيرة والغنية) فقد ساعدت في التنبؤ بالأحياء الأكثر عرضة للخطر في كثير من الأحيان (إذ كان تجديد أقدم المنازل في أفقر الأحياء احتمالاً بعيداً). حتى الحرائق الفردية في منازل الأسر التي ساعد الصليب الأحمر في مكافحتها طابقت الخريطة الصحية العامة لمراكز مكافحة الأمراض والوقاية منها للأحياء الأكثر عرضة للخطر.

وبعد أن قدّمت البيانات مؤشّراً إلى أكثر المناطق الجغرافية المثيرة للقلق، حلّل الصليب الأحمر أنظمة الدعم المتاحة لتلك المجتمعات الهشّة، وحصر الأصول الرئيسية لتلك المجتمعات والتحديات التي تواجهها (متضمّنة متطلّبات النقل العام والمستشفيات)، بالإضافة إلى تحديد قادة المجتمع الرئيسيين وموارد النظام التي سوف يحتاجون إلى توظيفها لمواجهة التحدي المتمثّل بكارثة محلية.

وأخيراً، شكّل فريق جاريت تحالفات قيادة مجتمعية مؤلّفة من قادة محليين وأصحاب النفوذ الشعبيين الذين كان وجودهم ضرورياً لنشر خبر التأهّب. وحتى تاريخ كتابة المقال، شكلت مؤسسة الصليب الأحمر في لوس أنجلوس 10 تحالفات، ولديها 5 تحالفات أخرى تعمل الآن في بعض المجتمعات الأكثر عرضة للخطر، ما يوفر مجموعة من الممارسات والموارد للتعلم المشترك. ترتبط هذه المجتمعات بمؤسسة الصليب الأحمر، والأصول مفهومة ويمكن نشرها، وهي تحقق بالفعل فوائد في المجتمعات المحلية. على سبيل المثال، عمل التحالف في شرق لوس أنجلوس على تعيين 20 شخصاً وتدريبهم لأجل تدريب فريق الاستجابة للطوارئ المجتمعية (CERT)، وقدّم أول التدريبات لهذا الفريق في المنطقة باللغة الإسبانية، ليضمن إعداد القادة المحليين المدرّبين والمشاركين عند الحاجة إلى البحث والإنقاذ.

بالاستعانة بالبيانات وتحديد النظام وبناء العلاقات مع القادة المجتمعيين المحليين. تمكنت مؤسسة الصليب الأحمر من تنظيم مواردها، إلى جانب أنها حشدت المجتمعات المحلية الأكثر عرضة للخطر لتكون أكثر استعداداً وقدرة على التصرف بمرونة أكبر عندما تحلّ الكارثة.

يتطلب تحديد المشاكل وعلاجها بطريقة صحيحة التحلّي بالمهارات الأساسية الثلاث التالية:

1. فهم التأثير المنعكس على الأشخاص

التحديات الاجتماعية خاصة بقدر ما هي عامة، إذ ينبغي أن يركز التخطيط على فهم احتياجات المستخدمين وإزالة الصعوبات التي يواجهونها على المستوى الشخصي أو العائلي وحتى على مستوى الأنظمة. من الضروري في المجتمعات إشراك الأفراد المتأثرين بالمشكلة مباشرة، إذ يمكن أن تكشف تجاربهم عن صعوبات أخرى في مراحلها الأولية وحلول لم تخطر على بال الخبراء. كما أن إشراك المستفيدين في التخطيط يجعلهم مسؤولين عن تطبيق الحلول التي تتطلّب تأييد المجتمع، ويحسّن القدرة على تحديد المشكلات والتوصل إلى الحلول، ويشرك مصدراً لرأس المال البشري لم تُستثمَر قدراته من قبل في التنفيذ.

الأسئلة الرئيسية التي يجب طرحها:

• كيف نفهم المشكلة من خلال فهم تجارب الأفراد الذين تؤثر فيهم مباشرة؟
• كيف نساعد الأفراد والمؤسسات على إدراك دورهم في تفاقم المشكلة؟
• كيف نشرك الأفراد المتأثرين بالمشكلة مباشرة في التخطيط ليحددوا الحلول المناسبة ويطبقوها؟

اقرأ أيضاً: فوائد الاستكشاف الذاتي لقادة التغيير الاجتماعي

2. اتباع نهج قائم على الأنظمة

صمّمت الأنظمة بدقة لتحقيق النتائج المطلوبة منها، لكن للحصول على نتائج مختلفة يجب أن يضع القادة خطة مفصلة للنظام بالكامل ويحددوا مواضع التفاعل بين محاوره المختلفة. من خلال فهم النظام الذي يولّد نتائج غير مرغوبة، يمكن للأطراف المتعاونة تعديل المعطيات أو إعادة صياغة النظام أو تنشيط شبكات علاقاتهم لتحقيق النتائج المرجوة.

الأسئلة الرئيسية التي يجب طرحها:

• كيف يساعد بعضنا بعضاً لفهم النظام وفهم أدوارنا فيه وتحديد أصحاب المصلحة الذين يجب أن يشاركوا فيه؟
• كيف نتيح لجميع المتعاونين أن يتخلّوا عن أسلوب التفكير المؤسسي أو الفردي، ويتبنوا عقلية النهج القائم على النظام؟
• كيف ندرس النظام لنعرف آلية توليد النتائج الحالية، ما نقاط التأثير الرئيسية وما التعديلات التي ستولّد نتائج مختلفة؟

3. تحديد النتائج واستخدام البيانات

يجب أن تحدد المبادرات التعاونية بوضوح المشكلات التي تحاول حلها وطريقة قياس نجاحها في تحقيق أهدافها الجماعية، وكيف ستوجه هذه البيانات عملية اتخاذ القرار في المستقبل. إن التوصّل إلى الوضوح حول النتيجة المرجوّة المشتركة يمكّن الأطراف المتعاونة من العمل في تناغم، حتى إذا اختلفت دوافعهم واستراتيجياتهم.

الأسئلة الرئيسية التي يجب طرحها:

• كيف نساعد مبادرة متعددة القطاعات على تحديد نتائجها المرجوّة والمؤشّرات المبكّرة؟
• كيف نستخدم البيانات النوعية والكمّية لتوجيه عملية اتخاذ القرار؟

تحقيق الأثر المرجو

زميلة مؤسسة برسيديو، تيفاني مانويل، هي نائبة رئيس قسم المعرفة والأثر والاستراتيجية في المؤسسة غير الربحية، إنتربرايز كوميونيتي بارتنرز (Enterprise Community Partners)، الملتزمة ببناء مجتمعات مزدهرة. من خلال توفير رأس المال، والدعم للسياسات، والحلول لقضايا المجتمع. تجمع تيفاني وفريقها في المؤسسة البيانات وتحلّل الممارسات التي تحقق الأثر الأكبر، ويشارك فريقها مع أكثر من 50 مجموعة تعاونية عبر القطاعات وبقيادة المجتمع في جميع أنحاء الدولة لنشر المعلومات عن أفضل الممارسات بطريقة فعّالة، وبناء قدرة هذه المجموعات على استخدام البيانات والأدلة في مبادراتهم لمعالجة القضايا الأهم التي تواجه مجتمعاتهم.

تتبنى تيفاني بصفتها خريجة برسيديو إنستيتيوت هيكلية عمل قيادة القطاعات المتعددة لتحديد نقاط التأثير الرئيسية وتعزيز تبادل المعرفة، على سبيل المثال، كان في مدينة سياتل تحالف يحاول العمل على قضية تفاوت الدخل والموارد في المنطقة من خلال حملة تقارن بين مقاطعة كينغ والمجتمعات المحيطة، وعلى الرغم من أن وجهة النظر هذه تسلّط الضوء على أوجه انعدام المساواة في النظام فقد أسهمت تيفاني وفريقها في توضيح أن هذه الهيكلية تتسبب في تنحية أصحاب المصلحة الرئيسيين الضروري وجودهم لتغيير النظام.

كان المحور الرئيسي هو وضع أسلوب التواصل ضمن إطار "قصتنا نحن" التي توضح الفائدة التي ستجنيها المنطقة وجميع أصحاب المصلحة من ازدهار مقاطعة كينغ، ومن خلال التركيز على هذا المحور الرئيسي استطاعت تيفاني مساعدة تحالف سياتل على مواءمة دوافع المؤسّسين الرئيسيين وأرباب العمل وأصحاب المصلحة الآخرين وقيمهم كي يروا أن نجاحهم وثيق الارتباط بازدهار مقاطعة كينغ. ونتيجة لذلك نجح التحالف في مطالبته الحكومة بتحديد مجموعة محدّدة من المنح لقضية التفاوت الصحي، وإشراك المستشفيات المحلية لتوفير البيانات المطلوبة حول الأماكن الأشد حاجة إلى الموارد، وحصلت المجتمعات المعنية على الموارد المطلوبة.

تمكنت تيفاني وفريقها في مؤسسة إنتربرايس كوميونيتي بارتنرز من إحداث هذا الأثر لأنهم كانوا قادرين على تحديد نقطة التأثير الرئيسية مستندين إلى ما تعلموه من مجموعات التعاون بين القطاعات الأخرى، وعملوا على مواءمة الدوافع والقيم بطريقة مكّنتهم من إشراك أصحاب المصلحة وتوفير الموارد اللازمة لإحداث أثر دائم.

يتطلّب إحداث الأثر المهارات الأساسية الثلاث التالية:

1. مواءمة الدوافع والقيم

يؤدي إنشاء دورة إيجابية قوية إلى استدامة أي حل. كي يحدث التعاون أثراً أكبر لا يكفي الاهتمام بالأهداف الجماعية وما يسهم به كل شريك، بل يجب الاهتمام بما ستكسبه كل مؤسسة شريكة من هذا المجهود. وبدلاً من البحث عن أوجه التشابه فقط من المهم بالقدر نفسه تحديد الاختلافات في الدوافع ووجهات النظر التي تتيح للمبادرات التعاونية إضافة القيمة. يطلق على نهج إضافة القيمة للشركاء أفراداً ومجموعات "الأنانية المجتمعية".

الأسئلة الرئيسية التي يجب طرحها:

• كيف يفهم كل منا دوافعالآخرين وقيمهم؟
• كيف يمكن للاختلافات في دوافع الأطراف وقيمهم ومواردهم أن تضيف قيمة؟
• كيف نوائم الرصيد المالي والفكري والإنساني والاجتماعي لإحداث الأثر؟

2. استخدام نقاط التأثير

تؤثر العلاقات التعاونية في الأنظمة بالضغط على نقاط التأثير لتغيير سير الأمور وتحقيق نتائج بديلة، وتشمل نقاط التأثير تدفقات رأس المال والسياسات واللوائح والرأي العام وتغيير السلوك. يتطلب تحديد نقاط التأثير الأعلى قيمة أن تفهم الأطراف المتعاونة النظام فهماً عميقاً وتحديد الاستخدام الأمثل للأصول الجماعية للشركاء.

الأسئلة الرئيسية التي يجب طرحها:

• كيف نحدد نقاط التأثير الأعلى قيمة لتحقيق النتائج المرجوة؟
• كيف نطور الاستراتيجيات المتعلّقة بنقاط التأثير تلك؟

3.تبادل المعرفة والتعلّم

ينبغي أن تهدف العلاقات التعاونية إلى تحقيق نتيجة ملموسة وتمهيد الطريق لعقد شراكات مستقبلية أيضاً، فرؤية الأثر البعيد الأمد تشجع الشركاء على عدّ أنفسهم جزءاً من التجربة والاستفادة من دروسها في تجاربهم المستقبلية. يمكن أن تتيح وجهة النظر هذه تبادل تقييمات صريحة أكثر ومشاركة حالات الفشل والنجاح والتحسينات المقترحة.

الأسئلة الرئيسية التي يجب طرحها:

• كيف نبني عقليات المتعاونين وننشئ ثقافة مشاركة ما يتعلمونه على الفور قدر المستطاع؟
• كيف يمكن أن نتعلّم طرق سرد قصصنا بفعالية من أبحاث العلاقات والسلوكيات؟
• كيف نوضح ما نتعلّمه ونتيحه للجميع؟

مع الحاجة المتزايدة إلى القدرات القيادية المتقدّمة اللازمة لمواجهة التحديات المعقّدة بما يتناسب مع ضخامتها، تتمثل غايتنا في أن تكون هذه الأمثلة وقاعدة مجموعات المهارات حافزاً لك للاستكشاف ونقطة انطلاق لمجتمع يواصل اكتساب الخبرات.

اقرأ أيضاً: مكافحة الاحتراق الوظيفي لدى قادة المؤسسات الاجتماعية

يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.