شارك
الرئيسية
عندما زار ألكسيس دو توكفيل الإقليم الأطلسي الأوسط عام 1840 فوجئ بقدرة أميركا على التعاون. وقد كتب أن الأميركيين “يبحثون عن بعضهم البعض ويتحدون معاً بمجرد أن يتواصلوا. ومنذ تلك اللحظة، لا يعودون معزولين ولكنهم يصبحون قوة تُرى من بعيد والتي تمثل أنشطتها نموذجاً يُحتذى به ويتم الاهتمام بما تقول”.
الأمر الذي أشار إعجاب توكفيل – والذي أطلق عليه اسم “الترابط” – كان قدرة المواطنين العاديين على التعاون لحل مشكلة ما أو في سبيل قضية معينة. كانت هذه الروح التعاونية المبكرة نقطة الانطلاق لحوكمة المؤسسات غير الربحية الأميركية، وهي التي أبلغت المجتمع بالاستراتيجيات والمنصات التنظيمية التي ما زلنا نراها اليوم. في الواقع، يعد كل من “التعاون” و “الشراكة” من أكثر الكلمات استخداماً في القطاع غير الربحي، حيث يتم استخدامهما كثيراً لدرجة أنهما يقتربان من بعضهما البعض في اللغة الاصطلاحية: تكرس المؤتمرات غير الربحية مسارات كاملة للموضوع، وتركز آلاف الكتب والمقالات حرفياً على هذه المجالات، وقد تم إنشاء قطاعات فرعية كاملة وتخصيصها لها.
لكن مع كل هذا التركيز على التعاون والشراكة نفسيهما، يتجاهل القطاع غير الربحي بعض المكونات الرئيسية للتعاون والشراكة والتي ساعدت في تشكيل قطاعنا منذ سنوات عديدة. فقد شهد القطاع نمواً من ناحية الموارد، إلا أن معظم المؤسسات لم تنتفع من هذا النمو. مع وجود المزيد من المعلومات في متناول أيدينا أكثر من أي وقت مضى، فإن بياناتنا وقصصنا لا تقودنا نحو التعلم المشترك ولكن نحو المنافسة؛ فمع التركيز المتجدد على الثقة في مجتمعنا، نجد أن مجتمعاتنا غير واثقة بقطاعنا وأن مؤسساتنا غير متأكدة من كيفية التعاون بشكل أكبر من السابق؛ ومع المزيد من الأدوات في حوزتنا لمساعدتنا على التعاون، فقد ابتعدنا أكثر فأكثر عن الغرض الحقيقي.
كيف أضعنا طريقنا
كجزء من عملي كمستشار مع المؤسسات غير الربحية والتحالفات المجتمعية لعقود من الزمن، فقد قمت بتطوير وقيادة دورات تدريبية وتمارين محاكاة وورش عمل حول الشراكة والتعاون. أحد تمارين المحاكاة – الذي قمت بقيادته مئات المرات لأكثر من 20 ألف مشارك – كان مصمماً لعزل المشاكل الشائعة التي تمنع المؤسسات والمجتمعات من التعاون لحل مشاكلهم. في هذه المحاكاة، قُسم المشاركون إلى أربع مجموعات، زُوّدت كل منها بظرف يحتوي على المواد والتوجيهات الخاصة بمهمة محددة. امتلكت كل المجموعات التوجيهات ذاتها دون أن تعرف ذلك ولكن مع مواد مختلفة، ونظراً لعدم امتلاك أي منها لكل ما تحتاجه لإتمام مهمتها، كنا نطمح أن يدفع التمرين بالمجموعات للتعاون فيما بينها. لم تكن هناك أية قواعد لمجموعات المشاركين لإكمال مهامهم – بخلاف الاحتفال مع زملائهم في الفريق عند الانتهاء – لذلك كان الهدف الحقيقي من المحاكاة هو أن تجتمع جميع المجموعات معاً وتقوم بإنجاز المهام الخمس نفسها معاً.
كم مرة تتوقع أن تدفع ثقافة التعاون القائمة على عقلية الترابط بالمجموعات للعمل معاً وإتمام التمرين بنجاح؟ لسوء الحظ، وخلال المرات التي قدت فيها هذه المحاكاة والتي تبلغ حوالي الألف مرة، لم تظهر هذه النتائج الرابحة إلا أقل من 10 مرات، أي حوالي 1% من الوقت. وتقريباً في كافة المرات الأخرى، تنافست الفرق ضد بعضها البعض، وقامت بمقايضة المواد تحت مسمى “التعاون”. حتى أن بعض المجموعات عندما كانت تنتهي من مهماتها وتبدأ الاحتفال، كانت تنسى تماماً المشاركين الآخرين الذين ما زالوا يعملون على إتمام مهماتهم.
إحدى النتائج المثيرة للاهتمام للغاية التي لاحظناها خلال المحاكاة، كانت أن النسبة الناجحة التي تشكل 1% مكونة من فرق يقودها يافعون بعمر أقل من 18 عاماً، هم الذين اجتمعوا وتعاونوا معاً. هل السبب أن هؤلاء الشباب ببساطة لم يتعلموا بعد الممارسات القديمة التي أعاقت بعض أقرانهم الأكثر خبرة طوال حياتهم المهنية؟
في محاكاة أخرى، تلقى المشاركون مجموعة من البطاقات الحمراء والبطاقات الخضراء. على البطاقات الحمراء، كتب المشاركون حاجة تنظيمية واحدة جنباً إلى جنب مع تكلفتها (على سبيل المثال، “شاحنة جديدة لنقل الطلاب / التكلفة التقديرية 10000 دولار”). على البطاقات الخضراء، كتب كل مشارك كل الأصول الفردية التي تمتلكها المؤسسة، من المعرفة والمهارات إلى مواقف السيارات واللوازم المكتبية. ثم بعد إلصاق كافة البطاقات الحمراء على جدار والبطاقات الخضراء على جدار آخر، تكون المهمة الأولى هي جمع تكاليف الحاجات المختلفة ثم مطابقة البطاقات الحمراء مع البطاقات الخضراء. على سبيل المثال، إذا وضعت إحدى المؤسسات حاجة النقل لعملائها على بطاقة حمراء، فسنبحث عن ربط حاجة النقل المحددة هذه بأصل تمتلكه مؤسسة أخرى، موضحة أنها تمتلك حافلة أو شاحنة كأحد الأصول.
وبمجرد أن ينتهي نشاط المطابقة هذا، يتم جمع تكاليف البطاقات الحمراء الأخرى لنرى التكاليف التي تبقت لدينا. في محاكاة أجريت مؤخراً، مثل العشرات سابقاتها، بلغت تكلفة جدار البطاقات الحمراء ما يزيد قليلاً عن 1.1 مليون دولار من “الاحتياجات” التي حددها المشاركون. عند اكتمال المطابقة، كان المبلغ المتبقي الذي لا تزال المجموعة بحاجة إلى جمعه أقل بقليل من 200 ألف دولار، مما يعني أن المشاركين كانوا قادرين على التخلص من الغالبية العظمى من الاحتياجات المالية ببساطة من خلال الشراكة.
إعادة اكتشاف قدرتنا على مشاركة السكّر
كان المبدأ التوجيهي في هذه المحاكاة هو أن التعاون والشراكة الحقيقيين يتحققان عندما يكون هناك تبادل حقيقي للموارد بين المؤسسات، أو كما بدأنا نسميها، “مشاركة السكر” (انطلاقاً من الفكرة الشائعة لجار يعبر الشارع لاستعارة كوب من السكّر). تتحدد القيم المجتمعية الحقيقية من خلال هذه الروابط من الثقة والهدف المشترك، عبر التعاون ومشاركة الموارد بما يخدم مصالحنا المشتركة (بدلاً من المنافسة).
ومع ذلك، نادراً ما تتم ممارسة مبدأ مشاركة السكر، وذلك نظراً لثقافة القطاع السائدة التي تعتقد أن التجارة أو المقايضة هي تعريف حقيقي للشراكة. وبعد حضور الآلاف من الاجتماعات التعاونية، لم أر مطلقاً مشاركين في اجتماع تعاوني يقدمون ميزانية أو معلومات مالية بوضوح وشفافية للآخرين حتى تتمكن المؤسسات المشاركة من تبادل المعلومات حول الأماكن التي كانت مواردها محدودة فيها أو حيث كان لديها موارد يمكنها مشاركتها مع الآخرين. فمعظم الاجتماعات التعاونية تهتم بشكل أساسي بتبادل المعلومات. وعلى الرغم من أن التعاون المعلوماتي هو بالتأكيد نقطة قوة للمؤسسات غير الربحية، فإن مشاركة المعلومات يجب أن تدفع المؤسسات لتتماسك وتجتمع معاً بشكل أقوى.
تحفيز الشراكة
رغم أن القطاع الخيري قد ركز على الشراكة والتعاون لسنوات عديدة – بدءاً من الحوارات حول التعاون في مؤتمراتنا إلى جمع المستفيدين معاً عندما نرى فرصاً للشراكة – إلا أنه غالباً ما يتم حصر هذه الأمثلة بالشبكات الخيرية. وتظل هناك قلة قليلة من الأمثلة عن كيف يمكن للعمل الخيري تحفيز أو تمويل التعاون الحقيقي أو خلق ثقافة أكثر تركيزاً على التعاون من أجل المؤسسات غير الربحية وفيما بينها. وبينما نسمع كثيراً عن كيف يمكن للعمل الخيري أو للمانحون توفير تمويل متطابق للمستفيدين المختلفين كحافز للتعاون، عندما نظرنا في النماذج التعاونية في جميع أنحاء البلاد وبحثنا عنها، سرعان ما وجدنا أن التمويل المتطابق لم يخلق سلوكاً تعاونياً أفضل. يؤدي هذا النوع من التمويل فقط إلى جمع المجموعات معاً لتلقي التمويل الأولي (بدلاً من مشاركة السكر حقاً على المدى الطويل). ثم بمجرد انتهاء المنح، غالباً ما تترك المؤسسات المشاركة التعاون مع انتهاء البرنامج بالتزامن مع توقف التمويل. قالت العديد من المؤسسات أنه عندما يعرض العمل الخيري أموالاً مماثلة من أجل التعاون، فإنها غالباً ما تفرّ في الاتجاه الآخر بسبب العبء الذي تضيفه متابعة الأموال المتطابقة إلى جهود جمع الأموال الإجمالية. وبهذه الطريقة، غالباً ما يؤدي جمع الأموال المتطابقة إلى عدم تحفيز الشراكات الحقيقية طويلة الأجل.
لحل هذه المشكلة، أنشأت مؤسسة تي رو برايس (T. Rowe Price Foundation) منحة تمويل للشراكة. مبنية على فكرة أنه إذا تمكنت العديد من المؤسسات من الاجتماع حول منطقة معينة، مثل جانب تقني مثل جمع التبرعات أو التقييم، فيمكنها معاً استدامة هذه الحاجة المحددة على المدى الطويل. كان هدفنا غرس بذرة الشراكة البدائية والأمل في استدامتها ونموها بمرور الوقت.
يتمثل جزء من المشكلة في ديناميكية القوة بين الممولين والمؤسسات غير الربحية، ما قد يتسبب في أن يجتمع المتعاونون معاً فقط للحصول على التمويل؛ لهذا السبب، لم نبدأ عملية عامة للعثور على متعاونين، عبر توصيل هدف المنحة من خلال الكلام الشفهي عندما يبدو التعاون مناسباً. ومع وضع المشكلات التي كشفت عنها المحاكاة ذات البطاقات الحمراء والخضراء في الاعتبار، طرحت المنحة فكرة أنه إذا تم تحديد الحاجة بشكل مشترك من قبل مؤسستين أو أكثر، فسنقوم بتمويل تلك الحاجة التعاونية بنسبة 50% في العامين الأول والثاني، وبنسبة 25% في العام الثالث، ثم بحلول العام الرابع سيكون المتعاونون إما قادرين على استدامة حاجاتهم التعاونية بمفردهم، أو أن كل عنصر منهم سيكون قادراً على الابتعاد عن التعاون واستدامة حاجاته المفردة بنفسه.
ومع دخولنا في نهاية العام الثالث لمنحة الشراكة، لم تلب المنحة التوقعات إلى حد كبير: فبعد أن التقينا بأكثر من عشرين تعاوناً محتملاً، أبرمنا أربع صفقات فقط. وفي غالب الصفقات المحتملة التي استطعنا إبرامها، كان يحدث شيء مشابه. حيث كانت واحدة أو اثنتان من المؤسسات الحاضرة تنتحي بي جانباً وتوضح لي أنه في حين أنها تضع المتعاونين المحتملين على قدر كبير من الاحترام – أحياناً عبر تسليط الضوء على أن أطفالهم يلعبون معاً أو أنهم يرتادون دور العبادة معاً – كانوا يقدمون عرضاً مضاداً: الحصول على مبلغ صغير من التمويل للحاجة المحددة التي طلبها التعاون العام (حتى مع العلم أن المنحة الصغيرة المنفردة لمؤسستهم لن تلبي الاحتياجات الإجمالية التي كان من الممكن أن يلبيها تمويل التعاون الكامل). كانت الأسباب المقدمة هي أن معظم المؤسسات لم تشارك الموارد بهذه الطريقة مطلقاً وأنه كان من الأسهل عليهم ببساطة تلقي التمويل مباشرة لأنفسهم بدلاً من تنسيق جهودهم الإجمالية معاً. كانت إحدى الحجج المختلفة التي سمعتها كثيراً، مع انتهاء المناقشة، “أنا أحب هذا الشريك، لكنني لا أريد المشاركة معه بهذه الطريقة”.
ثبت أن تحفيز التعاون هو أصعب مما كان متوقعاً، وقررنا في النهاية إغلاق المنحة. هذا النموذج غني بالإمكانيات؛ فمن بين الصفقات الأربع، بدأت أقدمها تحقق نجاحاً حقيقياً إلا أن ثقافة التعاون السائدة لدينا – كما شاهدها توكفيل عن كثب على مدى سنوات عديدة – تطورت لتصبح ثقافة تجعل مشاركة السكر أمراً شديد الصعوبة.
مشاركة السكر بشكل صحيح
لطالما كانت بالتيمور مركز الفكر التعاوني لأصحاب البشرة السمراء في الولايات المتحدة، وأحد التعاونات الأربعة الناجحة التي تدعمها منحة الشراكة لمؤسسة تي رو برايس تم تطويره من قبل ثلاثة مؤسسات يقودها أصحاب البشرة السمراء وتخدم اليافعين في بالتيمور. اجتمعت هذه المؤسسات الثلاثة معاً لتشكيل مجموعة تجمع بناة إرث أصحاب البشرة السمراء (Black Legacy Builders Collective)، التي قررت أن هدفها هو “مشاركة السكر” في احتياجات جمع التبرعات للمساعدة في بناء استدامتها الجماعية والفردية. من خلال جهودها، تهدف BLBC إلى تسليط الضوء على “التفاوتات في التمويل للمؤسسات التي يقودها أصحاب البشرة السمراء وتأثيرها الذي يعيق قدرة تلك المؤسسة على تطوير القدرات وتقديم المزيد من الخدمات لتصبح مستدامة على المدى الطويل”.
والآن، مع دخول التعاون في سنة المشاركة الثالثة، فقد بدؤوا بمشاهدة نتائج مبهرة. في بيان التأثير الأخير، أفاد التعاون بأنهم تمكنوا من الوصول إلى تمويل أكبر بعشر مرات من استثمار مؤسسة تي رو برايس الأصلي، وقد وصلوا من قيمة الاستثمار الأولي البالغة 80 ألف دولار إلى ما يقرب من 900 ألف دولار؛ وبحلول نهاية عام 2021، يكون كل عضو من أعضاء التعاون في طريقه للحصول على تمويل للرواتب الكاملة للمدراء التنفيذيين الثلاثة. بل والأفضل من ذلك، على الرغم من أن أعضاء BLBC قد ركزوا حقاً على الاجتماع معاً لتطوير عمل بعضهم البعض، إلا أنهم أدركوا أيضاً أنه يتعين عليهم العمل بجدية أكبر مما كانوا يعتزمونه حقاً على صعيد التعاون. كما رأينا في عمليات المحاكاة الموصوفة سابقاً، عاش الأعضاء وفقاً لمعايير ثقافية طويلة الأمد دفعتهم غريزياً إلى البدء بعقلية تنافسية، والتي غالباً ما تتفاقم بسبب تفاعلهم مع العمل الخيري، ما منعهم من مشاركة السكر بشكل فعلي. لكن بمجرد وضع هذه المعايير جانباً، لم يكن الأعضاء قادرين على جمع التبرعات بشكل فعال فحسب، بل بدؤوا أيضاً في التعاون حول البرامج والمجالات الأخرى، بما في ذلك محاولة تقديم 100 ساعة تدريبية لـ 1300 شاب في منطقة بالتيمور مع توفير الدعم الفني للمؤسسات على نموذج الشراكة.
نظراً لاكتساب BLBC للكثير من الزخم، تم تسليط الضوء على جهودها كنموذج للمؤسسات التي يقودها أصحاب البشرة السمراء في بالتيمور وخارجها. ومع اقتراب عام 2022، تهدف المجموعة إلى تقديم الدعم الفني والمساعدة في تطوير التعاونيات للمؤسسات الأخرى التي يقودها أصحاب البشرة السمراء. صرح توني لاوسن من مؤسسة ذا بي (TheBe.Org)، وهو أحد أعضاء التعاون، بأن “هدفنا هو المساعدة في بناء القدرات في تلك المؤسسات، ولكن أيضاً أن نكون قادرين على إعادة تشكيل مشهد العمل الخيري على المدى الطويل”.
بينما أفكر في ما رآه توكفيل في زيارته منذ سنوات عديدة في التشكيل المبكر لمؤسساتنا الاجتماعية الجيدة أو الوضع الحالي للشراكة والتعاون في القطاع غير الربحي، فإن العمل الجيد الذي قامت به BLBC شجعني ولكنه أيضاً أعاد إلى ذاكرتي بعض الألغاز التي رأيتها خلال العشرين عاماً الماضية. يجب أن يعود القطاع إلى جذور مشاركة السكر التي كانت لديه. إذا لم يكن الأمر كذلك، فأنا أخشى أن أصولنا الحالية لن تلبي الاحتياجات المتزايدة اليوم.
اقرأ أيضاً: قوة بناء مجتمع متعاون في مواجهة الأزمات
يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال دون إذن سابق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.