شارك
الرئيسية
9 دقيقة
بلغ عدد العاملين في القطاع الحكومي على مستوى الولايات وعلى المستوى المحلي في عام 2023 نحو 20 مليون موظف. يؤدي موظفو حكومات الولايات والحكومات المحلية دوراً مهماً في دعم مجتمعاتهم المحلية والارتقاء بها من خلال الأثر المباشر الذي يحدثونه عبر تقديم خدمات أساسية مثل الشرطة والهندسة والصيانة والحرف الماهرة، وخدمات الطوارئ، وتكنولوجيا المعلومات.
على الرغم من الدور الحيوي الذي تؤديه الهيئات الحكومية، فإنها تواجه تحديات كبيرة في أنحاء الولايات المتحدة كافة. شهد العام الماضي تقاعد 114,500 موظف حكومي، مع توقع مزيد من حالات التقاعد مع اقتراب الجيل إكس (Gen X)، الذي يشكّل نسبة 42% من العاملين في القطاع الحكومي، من سن التقاعد. وفي ظل وجود 8% فقط من الموظفين الحكوميين دون سن الثلاثين، فإن الهيئات الحكومية بحاجة إلى المساعدة للاستعداد لهذا التغيير القادم في جيل القوى العاملة وإيجاد طريقة فعالة لجذب العاملين الشباب.
يؤثر عدم التوازن بين الأجيال في القوى العاملة حتى على الولايات المزدهرة مثل ولاية كولورادو. على الرغم من تصنيف اقتصاد ولاية كولورادو في المرتبة الرابعة على مستوى الولايات المتحدة وفقاً لتقرير شبكة "يو إس نيوز آند وورلد ريبورت" (US News and World Report)، فقد أشارت وزارة شؤون الموظفين والإدارة في الولاية إلى أن نسبة الوظائف الشاغرة في القطاع الحكومي بلغت 23% وفقاً لصحيفة دنفر بوست (Denver Post) مع وجود 7,500 وظيفة حكومية شاغرة حتى 19 يوليو/ تموز عام 2023.
يمتلك أفراد الجيل زد (Gen Z) القدرة على المساهمة في حل هذه المشكلة وتعزيز أثر الحكومة، لكن يجب على القطاع العام أولاً اتخاذ خطوات فعالة لجذبهم إلى العمل.
آراء أفراد الجيل زد حول العمل الحكومي
يشكّل أفراد الجيل زد أقل من 2% من إجمالي عدد الموظفين في القطاع الحكومي على مستوى البلاد، مع معدل دوران وظيفي يبلغ 12%، وهو ضعف معدل الدوران الوظيفي بين الفئات العمرية الأخرى. أفاد 44% من الخريجين الجدد أنهم لا يفكرون في العمل في القطاع الحكومي، ومن غير المرجح أن يسعوا للحصول على مثل هذه الوظائف.
لتغيير نظرة أفراد هذا الجيل تجاه العمل الحكومي، يجب على القطاع العام إحداث تغييرات جذرية فيما يتعلق بدور الحكومة في حياة الناس وتنمية جيل جديد من الموظفين الملتزمين بتحقيق النتائج وتلبية احتياجات المجتمع. يمثل هذا التغيير فرصة لجذب اهتمام أفراد الجيل زد واستقطابهم، لا سيما في ظل سعي أفراد هذا الجيل للحصول على وظائف هادفة تتيح لهم تحقيق أثر إيجابي في العالم.
أشار استطلاع أجرته شركة ديلويت (Deloitte) في عام 2024 حول أفراد الجيل زد وجيل الألفية إلى أن 39% من أفراد الجيل زد يفضّلون الوظائف التي تمكّنهم من إحداث أثر إيجابي، في حين ذكر 32% منهم أن المال يشكّل الحافز الأهم في حياتهم المهنية.
لا تكمن المشكلة في أهداف أفراد الجيل زد ودوافعهم، بل في اعتقاد الكثير منهم أن الوظائف الحكومية لن توفر بيئة عمل صحية تمكّنهم من إحداث تغيير اجتماعي إيجابي. يشعر الكثير من أفراد هذا الجيل بخيبة أمل إزاء سياساتنا الحالية وربما يشكّكون في قدرة العمل في القطاع الحكومي على تقديم حلول فعّالة للمجتمعات التي تحتاج إلى المساعدة.
في السابق، اعتمدت هيئات حكومية عديدة على قياس فعالية برامجها وخدماتها من خلال متابعة حجم الإنفاق أو عدد الأشخاص الذين استفادوا منها. يعود ذلك جزئياً إلى رغبة الهيئات الحكومية في ضمان الشفافية فيما يتعلق بمراقبة إنفاق أموال الضرائب التي يدفعها المواطنون وتجنب الانتقادات المتعلقة بالإسراف. لكنّ النهج مبني على اعتقاد أن الأموال العامة يمكن أن تحل المشكلات كافة وأنه من الممكن تطبيق الأساليب النمطية والحلول الجاهزة في مجال الخدمات الإنسانية.
عند مراجعة تقارير السياسات، ستجد إشارات إلى مقدار الأموال التي أنفقتها الهيئة، مع استنتاج ضمني يشير إلى أن مقدار الأموال المنفقة بحد ذاته يمثل نجاحاً. يصبح هذا النهج فعّالاً فقط عندما تتبع الهيئات نهجاً يربط إنفاق تلك الأموال بتحقيق نتائج محددة وضعها المجتمع وتؤدي إلى تحسين ملموس في حياة الناس.
يؤدي اعتماد الحكومة على ثقافة قائمة على الامتثال للقوانين دون مراعاة احتياجات المجتمعات إلى نشوء نزاع غير مبرر وفجوة كبيرة بين الخدمة المدنية وقيم الأجيال الشابة التي تسعى للعمل من أجل إحداث أثر إيجابي في العالم.لذلك، يجب على القطاع العام تطبيق نموذج قائم على تحقيق النتائج ويركز على الأعمال التي يرغب الناس في إنجازها والنتائج التي يطمحون إلى تحقيقها لإحداث أثر أكبر.
سيؤدي تبني نموذج يركز على النتائج إلى تغيير بيئة العمل الحكومية لتلبية احتياجات أفراد الجيل زد، ويمكنه أن يبيّن لهم وللموظفين الحكوميين المستقبليين أن هذا المجال يقدّر الإبداع والمخاطرة والابتكار.
من خلال خبرة كاتبَي المقال اليومية في التعامل من كثب مع هذه التحديات، سواء من خلال عمل كارولين في تقديم الاستشارات للقطاع العام في شركة ثيرد سيكتور (Third Sector) أم عمل توني في إدارة شؤون الموظفين (Department of Personnel) في ولاية كولورادو، فإنهما يقدمان أمثلة حول كيفية تركيز القطاع العام على تحقيق النتائج واستخدام استراتيجيات موجهة خصيصاً لهذا القطاع لتوظيف المواهب والكفاءات التي ستسهم في تغيير ثقافة مكان العمل الحكومي لتكون أكثر جذباً لأفراد الجيل زد.
تحول ثقافة مكان العمل نحو تحقيق النتائج
أحد الأمثلة على النهج الذي يركز على النتائج هو "لوحة التحكم الخاصة بحاكم ولاية كولورادو"، وهي بطاقة تقارير رقمية مبتكرة تعرض بيانات توضح مستوى التقدم (أو التراجع) في تحقيق النتائج المرغوبة للولاية بما يتماشى مع أهداف الحاكم.
وتشمل الأهداف: إصلاح ممارسات التوظيف في الولاية لاعتماد مبادرات التوظيف القائمة على المهارات وإنشاء فرص عمل جديدة في المناطق الريفية والحفاظ على الفرص القائمة ودعمها وتحسين خدمات رعاية الأطفال والرضّع والتحول إلى مصادر طاقة أنظف وتحسين جودة الهواء وتحسين الحدائق والمساحات العامة وتوسيعها، بالإضافة إلى زيادة عدد الأسرّة العلاجية المخصصة للشباب الذين يحتاجون إلى رعاية صحية سلوكية خاصة. توضح هذه اللوحة وغيرها من المبادرات لأفراد الجيل زد أن العمل ضمن القطاع العام يمكن أن يؤدي إلى تحقيق نتائج قابلة للقياس وذات أثر إيجابي في حياة المجتمع.
إليك مثالاً آخر من ولاية كاليفورنيا: في عام 2023، استثمرت الولاية 5 ملايين دولار على مدى 5 سنوات في المبادرة المعروفة باسم "شراكة التغيير التحولي" (Transformational Change Partnership) بوصفها جزءاً من استراتيجيتها لمعالجة أزمة القوى العاملة في مجال الصحة السلوكية وتحويل طريقة تقديم خدمات الصحة السلوكية في الولاية لتحسين النتائج وتقليل التفاوتات العرقية والعنصرية فيما يتعلق بتقديم الرعاية.
تدعم الشراكة مجموعة من المدراء والموظفين في أقسام الصحة السلوكية بالمقاطعات في أثناء عملهم على تحويل الخدمات وإجراء تغييرات جذرية وتحسين النتائج وتقليل التفاوتات العرقية.
تشير الدراسات إلى أن الأفراد العاملين في مجال الصحة السلوكية غالباً يختارون هذا المجال بسبب رغبتهم في إحداث تغييرات إيجابية. على الرغم من ذلك، فإن القليل من برامج التدريب المهني في مجال الصحة السلوكية توفر مهارات تتعلق بقيادة التغيير؛ إذ يكون موظفو البرامج غالباً مثقلين بالأولويات المتزاحمة، ما يحول دون قدرتهم على الاستفادة من المبادرات السياسية لإحداث تغييرات جذرية حقيقية.
تمثل شراكة التغيير التحولي في كاليفورنيا خطوة حاسمة لجذب قوى عاملة جديدة وشابة وحيوية؛ إذ تمتلك القدرة على تحفيز إجراء تغييرات مؤثرة على مستوى النظام وتمكين العاملين في القطاع العام من تطوير الأدوات والمهارات اللازمة للابتكار وتحقيق التحولات المطلوبة وتقديم نتائج أفضل لأولئك الذين لم يحصلوا على خدمات كافية من نظام الصحة النفسية. بعد انتهاء البرنامج، اكتسب المشاركون مجموعة مهارات أساسية تساعدهم على تحقيق تغييرات إيجابية والحفاظ على استمراريتها داخل مؤسساتهم.
تمثل "مجموعة عمل العدالة الشبابية في مقاطعة لوس أنجلوس" (Los Angeles County Youth Justice Work Group) نموذجاً آخر يُظهر فوائد التحول إلى نهج يركز على النتائج، وهو ما شهدته شركة ثيرد سيكتور (Third Sector). بعد إصدار حاكم ولاية كاليفورنيا، غافن نيوسوم، أمراً بإغلاق مرافق العدالة الشبابية التي تديرها الولاية، تبنّت مقاطعة لوس أنجلوس نهجاً جديداً لدعم الشباب عبر الانتقال من نموذج إعادة التأهيل إلى نموذج الوقاية، من خلال تأسيس "إدارة تنمية الشباب" (DYD) الجديدة. يمثّل هذا الإجراء خطوة جريئة نحو تبني نهج طويل الأمد يركز على النتائج ويهدف إلى تقليل اعتماد المقاطعة على المراقبة والسجن (نهج العقاب) من خلال تطبيق نموذج وقائي وشامل (يركز على منع المشكلات من البداية) على مستوى المقاطعة.
تعمل "إدارة تنمية الشباب" (DYD) على تنسيق البرامج المجتمعية فيما يتعلق بإعادة التأهيل وإعادة الإدماج والتعليم والإسكان وتوفير الخدمات الداعمة لمعالجة المشكلات وتلبية الاحتياجات الحياتية وتقليل خطر التورط في الأنشطة الإجرامية والتعرض للمساءلة القضائية والجنائية في المستقبل.
من خلال إعادة النظر في كيفية تخصيص الموارد للإدارة من البداية ودمج رؤى أفراد المجتمع والشباب المستهدفين، أطلقت مقاطعة لوس أنجلوس دورة توظيف مكثفة وسريعة تهدف إلى جذب مهارات ورؤى جديدة، ما يلهم جيلاً جديداً بالكامل من العاملين في القطاع العام من أبناء الجيل زد.
قوة نهج استراتيجيات القطاع
تمثّل استراتيجيات القطاعات أداة إضافية لدعم تحول الحكومة نحو ثقافة تركز على النتائج يمكنها جذب مواهب وكفاءات جديدة وشابة. تعتمد استراتيجيات القطاع على أسلوب عمل تشاركي في مكان معين وتستهدف قطاعات محددة؛ إذ يتعاون العديد من أصحاب العمل أو الشركات معاً لمعالجة التحديات المشتركة التي تواجه القطاع بأكمله فيما يتعلق بإنشاء القوى العاملة الماهرة. تدرك هذه الاستراتيجيات أن بعض التحديات تتطلب تعاوناً جماعياً ولا يمكن أن تعالجها شركة واحدة بمفردها.
يعتمد العديد من الشركات في القطاعات الناشئة أو المتنامية، مثل التمريض أو تكنولوجيا المعلومات، على استراتيجيات القطاعات لإنشاء قنوات توظيف أكثر تنوعاً في المجالات التي تسعى إلى التوسع فيها أو في المجالات التي كانت تواجه فيها سابقاً صعوبات فيما يتعلق بالعثور على موظفين مؤهلين وأصحاب كفاءة.
أحد الأمثلة على ذلك هو مشروع "تعزيز النجاح الاقتصادي الحيوي لأصحاب العمل الريفيين في ولاية تكساس" أو ما يسمى "ري إنفست" (REINVEST)، وهو جزء من مبادرة "تحدي الوظائف الجيدة" (Good Jobs Challenge) في منطقة وسط تكساس الريفية التي تقودها مؤسسة وورك فورس سولوشنز رورال كابيتال إيريا (Workforce Solutions Rural Capital Area)، وهي مؤسسة شراكة مجتمعية غير ربحية.
يطبق المشروع نهج استراتيجيات القطاع عبر تنفيذ الشراكات مع 3 قطاعات، وهي الرعاية الصحية والحرف الماهرة والتمويل وتكنولوجيا المعلومات لبناء فرص اقتصادية للموظفين وأصحاب العمل الذين لم يستفيدوا سابقاً من مشاريع التنمية الاقتصادية والاستثمارات التجارية.
يسهم نموذج الشراكات القطاعية في بناء شراكات قوية مع القطاع وأصحاب العمل لتوفير وظائف عالية الجودة للعاملين، وفي الوقت نفسه، تطوير قاعدة قوية أو خط إمداد من المواهب الماهرة التي يحتاج إليها أصحاب العمل.
يسهم البرنامج في تعزيز وصول الأفراد إلى تعليم وتدريب متميزين، ما يتيح لهم الحصول على وظائف ذات أجور مرتفعة وجودة عالية. حتى شهر يوليو/ تموز عام 2024، بلغ عدد المسجلين في مبادرة "ري إنفست" 322 مشاركاً، وقد تمكّن 187 منهم من إتمام التدريب بنجاح. بالإضافة إلى ذلك، حصل 126 مشاركاً على وظائف؛ إذ تلقوا عروض عمل من شركات متميزة، معظمها شريكة في مبادرة "ري إنفست".
بدأ بعض الولايات بالفعل بتطبيق هذا النهج. على سبيل المثال، أصدر حاكم ولاية كولورادو، جاريد بوليس، أمراً تنفيذياً يطالب الهيئات الحكومية جميعها بالتعاون لتحقيق تحول جوهري نحو التوظيف القائم على المهارات. نتيجة لذلك، تعمل الهيئات الحكومية على تنفيذ مبادرات تهدف إلى إزالة العوائق غير الضرورية وتقليل التحيز في عملية التوظيف، وذلك من خلال تقديم وصف واضح للمهارات المطلوبة لكل وظيفة، مع مراعاة إمكانية اكتساب المتقدم لهذه المهارات من خلال التعليم أو التدريب أو الخبرات السابقة.
تعمل إدارة شؤون الموظفين في ولاية كولورادو على تطوير أساليب جديدة لتعيين الموظفين الحكوميين واستبقائهم من خلال برامج مثل "برنامج الأجر التدريجي" (Step Pay Program) الذي يعتمد على نظام تعويض تدريجي بناءً على مدة خدمة الموظف وبرنامج "الانتقال من المدرسة الثانوية إلى العمل في الوظائف الحكومية" (Secondary School to State Service Program) المصمم لمساعدة طلاب المدارس الثانوية على الانتقال لشغل وظائف حكومية مخصصة للمبتدئين بعد التخرج.
بالإضافة إلى العمل على تأمين تدفق مستمر من الموظفين من أفراد الجيل زد، سيكون من المتوقع أن تقدم وكالات التوظيف الإرشاد والتدريب والتقييم المحسّن للخريجين الجدد داخل مكان العمل للمساهمة في تنمية الجيل القادم من الموظفين في القطاع العام.
توظيف أفراد الجيل زد واستبقائهم
استناداً إلى أمثلة من قطاعات أخرى وبرامج ناشئة وقيد التطوير في بعض الهيئات الحكومية، نقترح أن يعمل القطاع العام على تطوير ممارسات محددة لتوظيف أفراد الجيل زد واستبقائهم.
1. مشاركة محتوى اجتماعي تفاعلي وجذاب وواقعي يقدم رؤى حول طبيعة الوظائف الحكومية.
لكسب ثقة أفراد الجيل زد، يجب التواصل معهم بأساليب حديثة بعيداً عن محتوى الكتب المدرسية وما تنشره المواقع الحكومية. يقدم منشئو المحتوى على منصة تيك توك، مثل ماني ذا ميلمان عبر حسابه (@mannyjp22) وبيتر كالموس عبر حسابه (@climatehuman)، أمثلة على كيفية إعطاء المرشحين المحتملين فكرة عن العمل اليومي في القطاع العام، والأهم من ذلك، أثر هذا العمل.
2. تقديم برامج مكافآت الإحالة للموظفين.
يمكن أن تمنح وظائف القطاع العام الموظفين المهمشين فرصاً ومساراً واضحاً للارتقاء إلى الطبقة المتوسطة، مع توفير أجور أكثر إنصافاً بين الموظفين من أصول لاتينية وآسيوية والموظفين من ذوي البشرة البيضاء وبين النساء والرجال، مقارنة بوظائف القطاع الخاص. من الأمثلة الجيدة على ذلك "برنامج شو ميز غوت تالنت" (Show Me’s Got Talent Program) في ولاية ميزوري و"برنامج إحالة الموظفين" (Employee Referral Program) في مدينة تورينس بولاية كاليفورنيا.
3. إزالة العوائق وتوفير طرق سهلة الاستخدام ويمكن الوصول إليها لتطوير المهارات.
سيسهم بعض الخطوات مثل إعفاء المتقدمين من إجراءات التقديم للخدمة المدنية وخفض المؤهلات الجامعية المطلوبة واعتماد عمليات التوظيف غير المتحيزة (Blind Recruitment Processes) وتسريع إجراءات التوظيف، في إزالة العقبات التشغيلية التي تحول دون انضمام أفراد الجيل زد إلى الوظائف الحكومية.
بالإضافة إلى ذلك، يجب على الهيئات الحكومية تلبية تطلعات هؤلاء الأفراد فيما يتعلق بتحقيق التوازن بين العمل والحياة من خلال اعتماد نماذج العمل الهجين وتوفير المرونة في جداول العمل قدر الإمكان. تعمل برامج التدريب المهني على تطوير مهارات الموظفين المحتملين وتزويدهم بخبرة عملية وحقيقية في الوقت نفسه.
4. تقديم فرص مستمرة للتدريب والتطوير.
لتعزيز رغبة أفراد الجيل زد في إحداث أثر إيجابي في مجتمعاتهم، يجب على الهيئات الاستثمار في التدريب والتطوير، لا سيما التدريب الذي يربط الأعمال اليومية بمهمة تحسين حياة المواطنين.
تستثمر "إدارة المساعدة الانتقالية في ولاية ماساتشوستس" (The Massachusetts Department of Transitional Assistance) في وحدات تدريب داخلية لدعم الموظفين كافة فيما يتعلق بتقديم خدمات فعالة تلبي احتياجات مجتمعاتهم، سواء كانوا موظفي الخطوط الأمامية المسؤولين عن إدارة مزايا "برنامج المساعدة الغذائية التكميلية" (SNAP) أم محللي بيانات أم مدراء. بالإضافة إلى ذلك، أنشأت مدينة دنفر "أكاديمية بيك" (PEAK Academy) التي تقدم لموظفي المدينة والمقاطعة تدريباً مرناً ومصمماً لخدمة الناس منذ أكثر من 10 سنوات.
يجب أن يصبح القطاع العام الخيار المفضّل والمثالي الذي يتطلع أفراد الجيل زد للانضمام إليه. يتطلب الأمر الآن إطلاق حوار مستمر حول القيم وقدرة الحكومة على تحقيق نتائج ملموسة وإمكانية تحقيق مرونة أكبر وتوازن بين عمليات الهيئات الحكومية التقليدية ومستقبل العمل، لا سيما مع الموظفين من أفراد الجيل زد.
سيتيح لنا النجاح في هذا الجانب الاستفادة من نقاط القوة الفطرية لدى أفراد هذا الجيل لتحسين أداء القطاع العام وتحقيق نتائج أفضل؛ فمن خلال ذلك، يمكن أن يسهم الموظفون الحكوميون في تحسين جودة حياة الأفراد والمجتمعات التي يعيشون فيها ويقدمون لها الخدمات.
