المهارات الجديدة التي تحتاج إليها جميع المدن لحل المشكلات

من البديهي في القرن الواحد والعشرين أنه كلما زادت التحديات العالمية، زادت مسؤولية المجالس المحلية عن معالجتها. ولكن هذا الواقع الجديد يترافق مع حقيقة مرة، وهي أن مؤسساتنا العامة غير مجهزة بالمهارات الحديثة التي تحتاج إليها لمواجهة تحديات العالم المتزايدة بفعالية، وهي بعيدة عن ذلك.

لنأخذ أزمة المناخ على سبيل المثال، تضم المدن أكثر من نصف سكان العالم وتُعتبر مصدراً لأكثر من ثلثي انبعاثات الكربون فيه، وبالتالي بوسعها حل نسبة كبيرة من مشكلات التغير المناخي. وعلى الرغم من استمرار تولي المجالس المحلية زمام المبادرة في دفع العمل المناخي، تواجه جهودها تحديات تنفيذية واضحة نظراً لتعدد القطاعات المشاركة في العمل المناخي. إذ حقق ثلث المدن الأميركية فقط أهدافه الخاصة بالانبعاثات في عام 2020، وأقل من نصف عدد مدن العالم كان يتتبع تقدمه في هذا الصدد الخريف الماضي.

موجة الهجرة العالمية المستمرة مثال آخر. إذ توجه عدد قياسي من اللاجئين إلى مدن أميركا الشمالية وأوروبا، ولم تؤد الخلافات الناجمة عن ذلك إلى التوصل لحلول. وتتحمل المجالس المحلية العبء الأكبر وحدها، ما يجعلها تعاني في العثور على حلول. في العام الماضي وحده، زاد عدد طالبي اللجوء في مدينة نيويورك أكثر من ضعفي عدد قاطني الملاجئ في المدينة، إذ ارتفع العدد من 50,000 إلى أكثر من 100,000 شخص، ما استدعى تحركاً استثنائياً ومكلفاً بالنسبة إلى وقت السلم وأثار تساؤلات حول قدرة المدن والمناطق على الاستجابة بفعالية.

ثمة دروس يمكن استخلاصها من جائحة كوفيد-19 العالمية بالطبع. تحمل قادة المدن -لا المسؤولون على مستوى الولاية أو المستوى الفيدرالي- مسؤولية التواصل مع المواطنين للإبلاغ عن المخاطر، وتطبيق تدابير التغيير السلوكي، والعثور على طرق جديدة أو محسّنة للوصول إلى المجتمعات الضعيفة والمتشككة بخطورة الجائحة. وقد تطلب ذلك اتخاذ وضعية طوارئ مستدامة ومستويات عالية من الإبداع وسرعة التحرك والتعاون. في الواقع، أعتقد أن المجالس المحلية كانت من القليلين الذين عملوا بجد خلال الجائحة. ومع ذلك، يشير عدد الأرواح التي أزهقت، والوقت المدرسي المهدور، والآثار النفسية المستمرة، إلى أننا نحتاج إلى أن نكون مجهّزين على نحو أفضل بكثير في المرة القادمة.

يتدرب الموظفون الحكوميون اليوم في مجالات الإدارة، وتطوير السياسات، والتحليل المالي، وإدارة الموارد العامة وتعزيز تحمل المسؤولية العامة. وذلك منطقي، لأن هذه المهارات ضرورية لإدارة عمل المدن بكفاءة. لكن إذا أراد المسؤولون الحكوميون أن يعالجوا مخاوفنا العالمية بفعالية أكبر وأن يتعاملوا مع التحديات المحلية وما ينتج من التفاعل بينها، فسوف يحتاجون إلى توسيع مجموعة مهاراتهم لتشمل “قدرات حل المشكلات”.

ثمة نقاشات متنامية في الأوساط الأكاديمية حول هذا التوجه لحل المشكلات. في نظرية إدارة المؤسسات (الشركات الكبيرة)، تمكّن “القدرة الديناميكية” الشركة من تكييف مواردها وجهودها في مواجهة الصدمات أو التغييرات الأخرى. وسّع راينر كاتيل ذلك المفهوم ليشمل القطاع العام من خلال تقديم مجموعة من الإجراءات الروتينية الرئيسة مثل الاستدلال الذي يتعلق بجمع المعلومات وتحليل الأنماط؛ والاتصال الذي يتعلق بإجراءات تخطي الحدود التي تجلب شبكات وتحالفات جديدة إلى العمل؛ والتشكيل الذي يُعزَّز من خلال الممارسات والإجراءات التي تشكل اتجاهات جديدة لمؤسسة أو السياسات.

حدد كوينتون ماين، وجوريت دي يونغ، وفرناندو فرنانديز مونج ثلاث فئات للقدرات العامة على حل المشكلات في الهيئات الحكومية، وهي القدرة على التحسين عبر التفكير التأملي الذي يركز على تحديد المشكلات ومعالجتها، والقدرة على التعاون، والقدرة على تحليل البيانات. حددت تارا ماكغينيس وآن ماري سلوتر ذلك المفهوم باعتباره نهجاً جديداً في حل المشكلات يختلف عن وضع السياسات التقليدية ويتمحور حول الناس، ويتسم بالتجريبية، والاعتماد على البيانات والتصميم القادر على التوسع. وتقدِّم مؤسسة ديموس هلسنكي (Demos Helsinki) مجموعة ملهمة من القيم للموظف الحكومي الحديث في مجال حل المشكلات، إذ تُشير إلى ضرورة تزويده بالقدرة على دمج الاتجاه القائم على القوانين بالمرونة، وإضافة نظرة مستقبلية إلى تحمل المسؤولية القصير المدى، وإضافة الخيال إلى نهج التطور التدريجي، والتكامل بين المسؤوليات الإدارية للمدراء والأخلاق التعاونية.

نعمل على مدى أكثر من عقد من الزمن في مؤسسات بلومبرغ للأعمال الخيرية، بالاشتراك مع شركاء من جامعة هارفارد، ومركز التميز الحكومي في جامعة جونز هوبكنز، ومؤسسة ذا بيهيفيورال إنسايتس تيم (the Behavioral Insights Team)، ومؤسسة ريزولتس فور أميركا (Results for America)، ومؤسسة ذا ناشيونال ليغ أوف سيتيز (the National League of Cities)، والعديد من المؤسسات الأخرى، على تعزيز قدرة المجالس المحلية على حل المشكلات على نحو استراتيجي، وذلك من خلال تنمية المهارات القيادية، وبرامج تعزيز المهارات، والتعلم التطبيقي من خلال العمل في المشاريع المدعومة.

قدّم لنا هذا العمل المكثف مع أكثر من 280 رئيس بلدية وفريق بيانات بما يقرب من 300 مدينة، و60 مكتباً للابتكار، وأكثر من 600 من كبار القادة، رؤى فريدة حول مدى إمكانية نجاح المهام، وطرق زيادة الطلب على تعزيز المهارات على مستوى المجالس المحلية. نتج عن هذا العمل ما يمكن تسميته بمجموعة أدوات موظفي الخدمة المدنية لحل المشكلات العامة، وتتضمن مجموعات المهارات والعقليات والممارسات اللازمة في أربعة مجالات مهمة، وهي 1) اكتشاف المشكلة وتحديدها، 2) الاختراع، 3) العمل التعاوني، 4) تقديم الخدمات المرن. تحتوي مجموعة الأدوات هذه على القدرات التي أثبتت التجربة أن المدن بحاجة إلى تطويرها إذا أرادت الانتقال بنجاح بين اهتمامات إدارة البرامج اليومية وأساليب حل المشكلات المطلوبة لمواجهة التحديات العالمية على المستوى المحلي.

توقع المشكلة وتحديدها

تحتاج مدن اليوم إلى تصور التحديات الناشئة واكتشافها على نحو أفضل. وهذا يعني تطوير فهم مشترك لماهية هذه المشكلات (أو ما ستكون عليه)، وطرق معالجتها، ومعرفة معايير النجاح. تغيير العقلية هنا أمر بالغ الأهمية، إذ لم يعد كافياً إدخال تحسينات كبيرة على الخدمات الحالية على الرغم من أهميتها؛ ويجب على قادة المدن استثمار الوقت والطاقة والموارد لفهم المستقبل القريب. وذلك يتطلب إتقان عدة مهارات مثل التفكير المستقبلي، وتخطيط التصورات، والاستماع إلى المجتمع، وتحليل البيانات، وتعريف المشكلة، ووضع المعايير. تركز سنغافورة مثلاً على أساليب بُعد النظر الاستراتيجي لدرجة أنها أدخلت تخطيط التصورات بوصفها مهارة أساسية لواضعي السياسات جميعهم. وتستخدم مدن أخرى مثل ولنغتون في نيوزيلندا التوائم الرقمية لتصور التحديات المستقبلية وتسهيل التخطيط التشاركي مع السكان.

تخيّل طرق تحقيق التقدم وتطويرها

بمجرد تحديد المشكلات والفرص، تحتاج المدن إلى استخدام مجموعة أخرى من المهارات للبحث عن حلول طموحة يمكن اختبارها وتطويرها، ومن ثم توسيع نطاقها عندما تثبت نجاحها. ويتطلب ذلك فهم أن العديد من الأفكار الرائعة تأتي من خارج مجلس المدينة، وإتقان مجموعة من المهارات مثل جمع المعلومات من الجمهور، وعمليات الشراء المفتوحة، ومراجعة الأبحاث والدراسات للبحث عن تلك الأفكار وفرزها وتبنّيها وتنفيذها. في مدينة سيراكيوز بولاية نيويورك، أدت هذه القدرات والعديد من الابتكارات الأخرى إلى إنشاء أداة قائمة على البيانات مكّنت المدينة من إصلاح ما يقرب من 16,700 متر من الأرصفة المتضررة بسرعة، وهو ما يعادل طول أكثر من 150 ملعب كرة قدم أميركية. وفي مدينة بويسي بولاية أيداهو، أسهمت مئات الأفكار التي طُلبت من موظفي البلدية في تعزيز العمليات الداخلية وتحسين النتائج. وفي مدينة بوغوتا بولاية كولومبيا، حيث اقترض 19% فقط من السكان أموالاً من مؤسسات مالية رسمية في عام 2021، ابتكر قادة المدينة حلاً جديداً يشجع أصحاب المتاجر والباعة الجائلين الذين ليست لديهم حسابات مصرفية في النظام المصرفي الرسمي، وسيصدرون 10,000 قرض بحلول نهاية العام.

التعاون مع السكان داخل المدينة وخارجها

يتميز عالمنا اليوم بأن تحدياته الكبرى لا تنحصر في حدود إدارية أو جغرافية، وبالتالي لا بد للمدن من التحالف مع مجموعات قوية من الشركاء للوصول إلى حلول أكثر فعالية. ويختلف ذلك عن طريقة العمل القديمة بالنسبة إلى البعض، ويتطلب الانتقال من ثقافة “الاهتمام بالداخل فحسب” إلى ثقافة “التواصل”. سيحتاج موظفو الخدمة المدنية المحليون إلى إتقان العمل التعاوني بين وحدات العمل المنفصلة من خلال تحديد الرسالة، والعمل الجماعي، وإدارة الأولويات والأهداف الخاصة المتضاربة أحياناً التي يمكن أن تظهر في الشراكات وعمليات الإبداع والإنتاج المشتركة. ساعدت هذه المهارات مدينة لوفين في بلجيكا التي اختيرت عاصمة الابتكار الأوروبية لعام 2020، على تطوير ما يسميه رئيس بلديتها محمد رضواني “نهج المشاركة الجذرية” في التعامل مع التغير المناخي، إذ يهدف مشروع “لوفين 2030” إلى جمع أكثر من 600 شريك حكومي وغير ربحي وجامعة وشركة للتعاون في إطار خطة لجعل مدينة لوفين خالية من الكربون بحلول عام 2050. كما استطاع رئيس بلدية مدينة كالغاري الكندية السابق ناهيد نينشيتشكيل ائتلاف من القطاع العام والجهات غير الربحية لإصلاح خدمات الصحة النفسية، على الرغم من محدودية سلطته والتمويل في هذه القضية.

تقديم الخدمات الآن وعلى المدى الطويل

لا يمكن أن تتخلى المجالس المحلية عن مسؤولياتها في تقديم الخدمات للمواطنين. لكن تحديات اليوم تتطلب من مجالس المدن إدارة هذه المسؤولية الأساسية بطرائق جديدة. وهذا يعني تعزيز النُهج السريعة مثل النماذج الأولية الحثيثة، ودورة التكرار القصيرة، وعدة أساليب مثل التصميم المرتكز على العنصر البشري لإبقاء احتياجات السكان أولوية. تعمل هذه النُهج على تعزيز الثقة في إطار تحسين الخدمة الحالية وتقليل المخاطر عند الابتكار. تؤدي البيانات هنا دوراً جديداً، ليس لتقييم الأداء السابق فحسب، إنما بوصفها آلية فعالة للحصول على الملاحظات والتعلم والتعديل والتغيير.

أحرزت عدة مجالس محلية تقدماً كبيراً في تعزيز بعض هذه المهارات في العقد الماضي. سيتحقق التقدم عندما تكون هذه المهارات هي التي تحدد طريقة عمل المجلس بأكمله، وليس الوحدات المختصة في مجال البيانات أو الابتكار فحسب. والأمر مرهون بتغيير الثقافة والعقلية، وهذا التغيير يبدأ من القيادة. ذلك بالضبط ما شهدناه في مدينة مكسيكو سيتي، حيث أطلقت رئيسة البلدية السابقة كلوديا شينباوم، التي ترشحت فيما بعد للرئاسة، نموذجاً للابتكار المركزي يركز على الناس أولاً وعلى تبسيط الإجراءات وتعزيز التكنولوجيا الداخلية ونشرها لتحسين السياسات والخدمات العامة والحد من الفساد. أطلق فريقها أول هوية رقمية في البلاد، التي تضم الآن أكثر من 5.7 ملايين مستخدم، وأنشأ أكبر شبكة واي فاي مجانية على مستوى المدينة في العالم، ومكّن من إنجاز ما يزيد على 70% من المعاملات الحكومية رقمياً، ما أتاح الوصول الرقمي الذي تحلم به غالبية المجالس المحلية.

حقق الفريق إنجازات كبيرة من خلال اتخاذ خطوات صغيرة وحثيثة، وتجسيد مبادئ الاختبار والتعلم والتكيف التي دعمتها رئيسة بلدية المدينة آنذاك شينباوم. تؤكد مجموعة هذه المهارات أهمية حب التعلم والتعاون والإبداع والابتعاد عن الجمود الإداري والتمسك بالأساليب القديمة. تعترف هذه المهارات بعدم اليقين الذي يخيم على العالم وتؤكد أهمية المرونة في الطريقة التي تتعامل بها المجالس المحلية مع التحديات، والأهم من ذلك اعترافها بأهمية الاستعانة بخبرات المجتمع والقطاعات الأخرى والمدن النظيرة.

بالإضافة إلى ذلك، تتوافق هذه المهارات مع الطموحات المتنامية لمسؤولي المجالس المحلية حول ابتكار السياسات والبرامج. تعمل مهارات حل المشكلات على تمكين الأجهزة الإدارية من خوض مخاطر محددة بدقة، وتعكس الاعتبارات الأخلاقية الفريدة لبيئة عمل القطاع العام. ومن بين الأفكار العديدة التي نتجت من عملنا المستمر في تعزيز هذه القدرات الأساسية في المجالس المحلية ثلاثة دروس أساسية:

الدرس الأول: سننجح حتى في مواجهة التحديات العالمية الأكثر إلحاحاً التي نواجهها

شرعنا ابتداءً من عام 2019 بتمويل شركائنا مثل مؤسسة ناشيونال ريسورسيز ديفينس كونسل (National Resource Defense Council)، ومؤسسة ديليفري أسوسياتس (Delivery Associates)، والعديد من المجموعات الأخرى التي تعمل لتحقيق رسالة في مساعدة 25 مدينة على خفض انبعاثاتها بما يتماشى مع أهداف اتفاقيات باريس للمناخ. بالإضافة إلى التمويل، قدمنا الدعم التقني لمكونات رئيسية في أدواتنا لموظفي الخدمة المدنية، بما فيها مشاركة السكان، وبناء التحالفات، وعمل نماذج أولية، وتقييم الأداء، وتحليل البيانات، ووضع مهمات روتينية يومية.

وخلال ثلاث سنوات، استطاعت هذه المدن مجتمعة النجاح باتباع خطة خفض الانبعاثات بنسبة 32% من مستويات عام 2005 بحلول عام 2025، وهو ما يتجاوز أهداف اتفاقيات باريس. وقد أتى هذا العمل بثماره أيضاً في أثناء الجائحة، إذ أدى مسؤولو البيانات أدواراً رائدة في إنشاء لوحات معلومات للتعليم العام تنقل مستويات التهديد، واستُخدمت مكاتب الابتكار باستمرار لمساعدة رؤساء البلديات على بلورة تدخلات سريعة استجابة للظروف المتغيرة باستمرار على الأرض.

أدت مساعدتنا في مدينة بالتيمور إلى مخالفة الاتجاه السائد المتمثل في الاستعانة بشركات استشارية كأدوات لتتبع المخالطين، وإنشاء فريق محلي مكون من 300 شخص اختارهم مجلس المدينة من بين السكان الذين فقدوا وظائفهم في الأشهر الأولى من الجائحة، والذين حظوا بثقة المجتمع المستهدف، ونتيجة لذلك، ساعدوا المدينة على التفوق على غالبية نظيراتها في ارتفاع معدلات التطعيم وانخفاض معدلات الإصابة بفيروس كورونا والوفيات.

الدرس الثاني: ثمة طلب قوي ومتزايد من المدن للحصول على الدعم لتعزيز هذه المهارات

عندما سُئل رؤساء البلديات المشاركون في دفعة 2023 من مبادرة بلومبرغ هارفارد للقيادة المدن (the Bloomberg Harvard City Leadership Initiative) عن أكثر ما يريدون تحسينه في مؤسساتهم، كان جوابهم الأول هو “الابتكار والتجريب”، وليس الأهداف التقليدية مثل تحسين أداء الحكومة وخدمة السكان. وبالنسبة إلى رؤساء البلديات الذين تقدموا للمشاركة في مبادرة تحالف بيانات المدن (the City Data Alliance)، وهي مبادرة تهدف إلى مساعدة 100 مدينة في جميع أنحاء أميركا الشمالية والجنوبية والوسطى على وضع معيار جديد للمجالس المستندة إلى البيانات، فقد أظهروا تحولاً في طريقة استخدامهم للبيانات، إذ انتقلوا من التركيز على الكفاءة إلى التركيز على حل التحديات المعقدة، مثل التغير المناخي والتشرد والسلامة العامة. ومن الواضح أن الطموح لتعزيز الحلول المحلية للتحديات المعقدة يتنامى في المدن وبين قادتها. ولكن، كما أشار مايك بلومبرغ عندما افتتح مركز بلومبرغ للمدن (Bloomberg Center for Cities) في جامعة هارفارد في وقت سابق من هذا العام، ثمة فرق بين الرغبة في إنجاز مهام كبيرة والقدرة على تنفيذها بالفعل. وهذا الفرق هو الدرس الأخير الذي يتطلب اهتمامنا اليوم.

الدرس الثالث: مجالس المدن تحتاج إلى مساعدة

يجب أن نعيد التفكير في احتياجات قادتنا لتحقيق المهمات العالمية الصعبة التي نعتمد عليهم في إنجازها على نحو مستمر. يؤدي قطاع العمل الخيري دوراً كبيراً في ذلك، وليس بسبب تركيز العديد من المؤسسات على تحسين الحياة في المدن فحسب، بل لأن هذه الجهود لا يمكن أن تنجح على نطاق واسع دون قيادة مجالس المدن. لا يمكننا أن نأمل فقط أن تكون المدن قادرة على الاستجابة للتحديات المتزايدة التعقيد، بل يتعين علينا أن نبني مجالس مدن قادرة على ذلك باستمرار. يبدأ ذلك بجعل مهارات حل المشكلات هي القاعدة في مؤسساتنا العامة، وليست الاستثناء.

يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال من دون إذن مسبق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.