شارك
الرئيسية
في الجزء الثالث من سلسلة “عقلية الأزمات في المنظمات غير الربحية” نتحدث عن قدرة المنظمات غير الربحية في تأمين التمويل للمشاكل الاجتماعية طويلة الأمد. وقد تطرقنا في الجزء الأول إلى بحث الكيفية التي تدير فيها المنظمات غير الربحية الأزمات، وبعدها في الجزء الثاني تحدثنا عن أنماط التفكير الضروري للمنظمات غير الربحية في مواجهة الأزمات.
مُشكلةُ الحجم
إن قِلَّةً من الناسِ على معرفةٍ وثيقةٍ بآلاف الأشخاص، وعلى الرغم من أن البشرَ المُعاصرين لديهم عائلةٌ وأصدقاءٌ ومعارفٌ أكثر مما كانوا عليه في عصورِ ما قبل التاريخ؛ إلا أن أدمِغَتنا لا تزالُ تُواجهُ صعوبةً في التفكيرِ في الأعداد الكبيرة. ما لم تكن القضيةُ قادرةً على الارتباطِ بحساسيةِ “النظامِ 1” تجاهَ ما هو صغيرٌ ومحليٌّ، فقد تتأخر إجراءاتُ العملِ الخيري.
لقد أثبتَ عُلماءُ النفسِ مُنذُ فترةٍ طويلةٍ أنه مع زيادة حجم المُحفِّزات؛ مثل السطوع أو حتى كميات المال، تنخفضُ حساسيةُ الناس تجاهها؛ يُعرفُ هذا التأثير باسم “التخدير السايكولوجي”. يعتقد بول سلوفيتش أن عمليةَ التخدير المماثلة تنتُجُ عن الخسائرِ في الأرواحِ عندما تُصبحُ الأعدادُ أكبر، لذلك في حين أن وفاةَ حياةٍ واحدةٍ تبدو ضخمةً بمُفرَدِها، فإنَّ الفرقَ بينَ 100 مقابلَ 101 حالةِ وفاةٍ بالكادِ بالإمكان ملاحَظَتُه.
علاوةً على ذلك؛ بينما لا يعرفُ الناس مدى جودةِ أو سوءِ إنقاذِ 150 شخصاً، فإنهم يعرفون أنه من الأفضل إنقاذُ نصفِ قريةٍ بدلاً من إنقاذِ رُبعِها. بمعنىً آخر؛ “النظام 1” أكثرُ استجابةً للنسب من الأرقامِ الأولية.
في إحدى دراسات سلوفيتش ، وَجَدَ أنه مع زيادة الحجم الإجماليِّ لمُخيَّمِ اللاجئين الروانديين، انخفضَ استعدادُ الناس لإرسالِ مساعداتٍ مُنقِذَةٍ للحياة لمنع 1,500 حالةِ وفاة؛ كلَّما زادَ حجم المجتمع، قلَّ اهتمامُ الناس بإنقاذِ حياةِ 1,500 شخص.
مرةً أخرى؛ يُلقي سلوفيتش باللّومِ على “النظامِ 2” المُتراخي؛ والذي كان من شأنِهِ أن يُدرِكَ أنَّ إنقاذَ 1,500 شخصٍ بنفسِ القدرِ من الأهمية في مُخيَّمٍ أصغر وأكبر. يقول سلوفيتش: “النظام 1 مُشَتَّتٌ بالصور التي تُنتِجُ مشاعرَ قويةً، وإن كانت خاطئةً؛ مثل النسب المئوية مقارنةً بالأرقام الفعلية” – هذا يعني أن “القيمةَ الذاتيةَ لإنقاذ عددٍ معينٍ من الأرواح أكبرُ بالنسبةِ لمأساةٍ أصغر منها بالنسبة لمأساةٍ أكبر”؛ وهذا سببٌ آخرٌ يجعلُ الكوارثَ المُركَّزَةَ تحصُلُ على مزيدٍ من الاهتمام والمال أكثرَ من المصائِبِ الأكبر والأكثر انتشاراً.
وفي الوقت نفسه، فإن معيارَ ما يعتَبِرُهُ الناسُ مُقنِعاً بدرجةٍ كافيةٍ يستمرُّ في الارتفاع. إذا لم يكُن الحدثُ كبيراً بما يكفي، أو إذا حَدَثَ الكثيرُ خلالَ فترةٍ زمنيةٍ قصيرةٍ جداً، فإنَّ الاهتمامَ يَتَضاءل. يُقدِّمُ دانيال أوبنهايمر أستاذُ علمِ النفسِ بجامعةِ برينستون؛ قاعدةً بسيطةً: “إذا حدثت كارِثَتان مُرتَبِطَتان بالأزمةِ في تَتَابُعٍ وثيق؛ سيكونُ الناسُ أقلَّ ميلاً لأن يكونوا خَيريين تجاهَ الأخيرة، لأنَّ مَوارِدَهُم العاطفية كانت قد نفدت”. يمتلكُ “النظامُ 1” حدوداً خاصةً به.
تبحثُ إحدى دراساتِ أوبنهايمر الجارية الآن حولَ لماذا لا يهتمُّ الناسُ كثيراً إلا بهذا القدر ولفترةٍ طويلة. حيث يصلُ الشخصُ إلى نقطةِ “استنفاد الأنا” بعد ممارسةِ قوةِ الإرادة؛ في حين أن الاستراحةُ والاسترخاءُ والنظرُ إلى الاتجاه الآخر تحملُ جاذبيةً أكثر من الاستمرارِ في التفكيرِ في موضوعٍ سلبيٍّ.
يُوضحُ أوبنهايمر ذلك قائلاً: “يتطلَّبُ الأمرُ جُهداً عاطفياً للتركيزِ على مُعاناةِ الآخرين”، ولأنَّنا نمتلكُ قوةَ إرادةٍ محدودةً للحفاظِ على التركيز؛ “سيتمُّ تجاهُلُ الكوارثِ طويلةِ الأمد بطيئةِ التطور، لأنها تستنزفُنا عاطفياً للغايةِ بحيث لا يمكننا الاستمرار فيها؛ وهو أمرٌ يدعو للقلق”.
تحيُّزُ وسائلِ الإعلام
وبالمثل، فإنَّ عقولَ الصحفيين الذين يُنتجون ما يتم بثُّهُ على الهواءِ أو في المطبوعاتِ تتأرجحُ أيضاً بين النظامين 1 و 2، وغالباً ما يكون “النظام 1” هو الذي يحتلُّ الصدارة. حتى عندما يتمكَّنُ المُنتجونَ والمُحرّرون من تجاوزِ حدسِهم العاطفي، فإنَّهم لا يزالون عادةً يُغطُّونَ ما يعتقدونَ أن الجمهورَ سيستَجيبُ له بشدة – مآسي الضحايا الأفراد، قصصٌ قريبةٌ من أعضاء جمهورهم أو تشبهُهم، مصحوبةٌ بصورٍ للتثبيت. تقولُ ميليسا بيرمان؛ الرئيسة التنفيذية لشركة “لامينتس روكفيلر” (Laments Rockefeller) الاستشارية للأعمال الخيرية: “الظروفُ لا تصنعُ أخباراً؛ بل الأزماتُ هي التي تصنعُ الأخبار”.
الإبادةُ الجماعية -على سبيل المثال- نادراً ما تصلُ إلى قمَّةِ نشرةِ الأخبار، أو حتى تدخُلُ ضمنها. كما أن الاضطرابات المستمرة في دارفور وأجزاء أخرى من إفريقيا؛ حيث قُتِلَ عشراتُ الآلاف وأُجبِرَ الملايينُ على الفَرار من القُرى المنهوبة، حصلت على تغطيةٍ ضئيلةٍ نسبياً في عام 2004 – فقط 23 دقيقة على قنوات “أيه بي سي” (ABC) و”سي بي إس” (CBS) و”إن بي سي” (NBC) مُجتمعةً. وغالباً ما تفشلُ المشكلاتُ التي تنطوي على أعدادٍ كبيرةٍ من الأشخاصِ البعيدين في إثارةِ قلقِ “النظام 1″، فإذاً هي ذاتُ أهميَّةٍ هامشيَّةٍ للمُؤسَّساتِ الإخبارية.
ومع ذلك؛ إذا كان التلفزيون لا يُغطِّي حدثاً ما، فإن مُعظمَ الناس لا يعرفون أنه حدث، ويشير جورج روب؛ رئيسُ لجنةِ الإنقاذ الدولية: “يُمكنُ للمتبرعين الاستجابةُ بأعدادٍ كبيرةٍ للأزمات، فقط إذا كانوا على علمٍ بها”، وبالتالي فإنَّ قرارات مُنتجي التلفزيون ومُحرِّري الصحف تؤدِّي إلى تَفاقُمِ الميولِ الفردية للمتبرِّعين لتقديم الأموالِ لأحدثِ قصصِ الدراما المحليَّةِ، أو التي حظيت بدعايةٍ جيدةٍ.
يُوافِقُ إيلين سيدنستيكر على أن “التغطية الإعلامية لها تأثيرٌ قويٌّ للغاية”، ويضيف: “كثيرٌ من الناس لديهم الحافز على العطاء من خلال مُشاهدةِ لقطات فيديو للأطفال والأُسَرِ الذين تُرِكُوا بِلا مَأوى، أو مصدومون من الكوارثِ الطبيعيةِ أو النزاعات العنيفة. إنَّ البُؤسَ اليوميَّ والعُنفَ النفسيَّ الناجمَ عن الفقرِ المُدقِعِ عادةً ما يَجذُبُ القليلَ من الاهتمامِ من وسائلِ الإعلام، ومن ثَمَّ يَسهُلُ على الناس تجاهُلُه”.
المؤسسات الإخبارية لها حدود ميزانيتها وأولوياتها أيضاً. على الرغم من تداعياتِ هجمات الحادي عشر من سبتمبر/أيلول الإرهابية؛ استمرَّت مُعظمُ المؤسسات الإخبارية في تقليصِ التغطيةِ الأجنبية التي لا تتعلق بالتدخلات الأميركية؛ مثل الحرب في العراق. حتى عندَ تغطيَتِهم لأمواجِ تسونامي؛ كانوا يميلونَ نحو شخصياتٍ مألوفةٍ أكثر؛ مثل السيَّاحِ الغربيين وعارضة الأزياء بيترا نيمكوفا.
التلاعب بالنظام
يمكن للمنظمات استخدام النصائح التالية لتأمين التمويل للمشاكل الاجتماعية طويلة الأمد، ومشاريعِ التنميةِ بعيدة النظر، والتدابيرِ الوقائية واسعة النطاق – حتى في خضمِّ ضجَّةِ الكوارثِ المُتأخرة – مُتسلِّحينَ بمعرفةِ كيفيةِ تفاعُلِ النظامين 1 و 2.
أولاً؛ يُمكنُ للمنظمات الاستفادةُ من تأثير الضحية التي يُمكن التعرُّفُ عليها من خلال إخبارِ المُتبرعين بقصةِ شخصٍ واحدٍ فقط يُعاني من حالةٍ مُزمنة، ولقد أدرَكَت مُنظَّمَةُ “أنقذوا الطفولةِ” منذ فترةٍ طويلةٍ قوةَ هذه التقنية؛ حيث تربط المُتبرعين بطفلٍ واحدٍ مُسَمّىً بدلاً من السعي للحصول على دعمٍ عامٍ لقضيتها الأكبر. يوضِحُ سلوفيتش: “أنها قضيَّةٌ شخصية، لذا فأنت تعلمُ أنَّ أموالكَ ليست مُساهمةً صغيرةً في مشكلةِ مجاعةٍ ضخمة؛ ولكنها مساهمةٌ صغيرةٌ تعني الكثيرَ لفردٍ مُعيَّن”. استخدمت كوناغرا فودز استراتيجيةً مُماثلةً عندما ركَّزَت على طفلٍ واحدٍ في إعلانات الخدمة العامة الخاصة بها حول الجوع في مرحلة الطفولة، كما تضمَّنَ التقريرُ السنويُّ لعامِ 2004 لـ “شركاء في الصحة” صوراً للحالات “قبل” و”بعد” لرجلٍ يُدعى جو؛ الجلد والعظام في الصورة الأولى، جو يبدو عضلياً وصحياً في الصورة الثانية.
وبالمثل؛ يجب على المنظمات أن تجعل المتبرعين يشعرون بأنهم ليسوا مجرَّدَ جُزءٍ من كتلةٍ مجهولة؛ بل أنهم أفرادٌ يُحدِثونَ فرقاً، وينصحُ سلوفيتش بقوله: “أوضِح أن مُساهَمَتَهُم ليست قطرةً في بحرٍ”، ويضيف: “على الرغم من أن المشكلة قد تكون كبيرةً؛ أكِّد [للمتبرعين] أن استجابَتَهُم ستُحدِثُ فرقاً لشخصٍ واحدٍ أو مجموعةٍ محددةٍ – تأثيرٌ ملموسٌ من استجابتهم الملموسة”، كما تنصحُ مُستشارةُ التسويقِ كارول كون بالمثل؛ أنه مع وجود مشاكلَ واسعةِ النطاق وطويلة الأمد، يجب على جامعي التبرعات “إيصالُ المكاسبِ الصغيرةِ والتقدمِ المُحرَزِ ضدَّ جالوت؛ مما يُساعدُ المتبرعين على فهم كيف يمكنُ لمساعداتهم فعلُ الكثير”.
تحتاج المنظمات أيضاً إلى التركيز على أهمِّ مُتبَرِّعيها، وإبقائِهم على اطِّلاعٍ جيدٍ وإبقائهم مُشارِكين في العملية. يقول سيدنستيكر: “مُعظمُ الناس لا يتوقفون عن دعم المدارس أو الكنائس أو المستشفيات أو المتاحف أو مطابخ الحساء المفضلة لديهم حتى في أثناء الكوارث الإنسانية الكبرى”.
تعتمدُ المنظمات؛ مثل لجنة الإنقاذ الدولية، على أكبر المانحين وأكثرهم ولاءً لدعم عملهم الأساسي، “حتى عندما نُكملُ هذا الدعم بالمساهمات في حالات الطوارئ”؛ كما يقول روب، فإنهم يميلون إلى النظر إلى الكوارث على أنها تبرعات “مُمتَدَّةٌ” أو “تتجاوز”. يقول روب إن التواصل المباشر مع أكبر المتبرعين، والاجتماع معهم شخصياً على أساسٍ مُنتَظم، والبقاء على اتصال مع جميع المؤيدين من خلال الرسائل والمنشورات ورسائل البريد الإلكتروني، أمرٌ مهمٌّ بشكلٍ خاص.
في سياقِ اتصالاتِهم؛ يجب على المُنظَّماتِ توعيةُ المُتبرعين بالحلول، وليس بالمشكلة فقط. في كثيرٍ من الأحيان؛ يقول بيرمان: “يقول المانحون لأنفسهم “أعتقدُ أن الفقر مُشكلةٌ رهيبةٌ، لذلك أنا أعطي لـ X”؛ هذا لا يُموِّلُ حلاً على الإطلاق. إنهم بحاجةٍ إلى التفكيرِ في أسبابِ الفقرِ والطرُقِ التي يُمكنُ كسرُها، ثم استكشافُ أربعةِ أو خمسة حلول”. يُمَكِّنُ هذا المتبرعين من تَصَوُّرِ مُخطَّطِ السبب والنتيجة: أنتَ تعرضُ لهم بدايةَ المُشكلة ووَسَطَها ونِهايَتَها. على سبيل المثال؛ لا تُشجِّعُ مُنظمة “القيادات النسائية الأفغانية” على تقديمِ خدمات الرعاية الصحية فحسب؛ بل تُوظِّفُ أيضاً النساءَ الأفغانيات لتقديمِ تلك الخدمات، وبالتالي تقومُ بتدريبهنَّ على أدوارٍ قياديةٍ في مُجتَمَعهنّ.
للحفاظ على التركيز على المستقبل؛ يجب على جامعي التبرعات تشجيع المانحين “على النظر إلى مساهماتهم على أنها استثمارٌ يؤتي بنتائجهِ على المدى الطويل” كما يقول مايكل ماكهارج؛ المدير المساعد للتنمية والشراكات في معهد “ون وورلد هيلث” (OneWorld Health)؛ وهي منظمة غير ربحيةٍ مقرها سان فرانسيسكو تقوم بتطوير أدويةٍ جديدةٍ للأمراض المُهمَلة. يُمكنُ للمنظماتِ أيضاً أن تضمنَ لنفسِها البقاءَ في السلطةِ من خلال “بناء حركة” -على حدِّ تعبيرِ كون- مع المتبرعين والشُركاء الذين يشعرون بأنهم مُكَلَّفونَ بالجُهودِ المُستمرة، “يُمكِنُهم المساعدةُ في تطويرِ العلامةِ التجارية بشكلٍ استراتيجيٍّ والعمل كمشرفين” بمرور الوقت. أطلقت منظماتٌ؛ مثل جمعية القلب الأميركية ومؤسسة “سوزان كومن” (Susan G. Komen) لسرطان الثدي ومستشفى “سانت جود” لأبحاث الأطفال، حملاتٍ طويلةَ الأمد؛ مثل شعار “سانت جود” الجديد: “نحنُ لا نتوقفُ أبداً عن البحث عن علاجات لأيِّ طفلٍ على الإطلاق”.
أخيراً؛ يجب على المنظمات تثقيفُ كلٍّ من مُتبرِّعيها وأنفسها حول تأثير المشاعر وتراخي المنطق. يُوصِي سلوفيتش بأن يَشرَحَ جامِعو التبرعات أن “مُعظمَنا أُناسٌ طَيِّبونَ للغاية وعَطُوفون، كلُّ ما في الأمر أنه في ظلِّ ظروفٍ مُعينةٍ يتمُّ تحويلُ تَعاطُفِنا وحُسنِ نِيَّتِنا” إلى أسبابٍ أقلَّ ضرورةً.
ويجب على المنظمات أن تكون حريصةً على عدم السماح بِتَعَثُّرِ مَهامِّها عند وُقوعِ الكوارث. يمارسُ البعض؛ مثل معهد “ون وورلد هيلث”، فنَّ رفضِ التبرُّعاتِ المُخصَّصةَ للتدخُّلِ في الأزمات. طوَّرَت منظماتٌ أخرى؛ مثل “أوكسفام أميركا” (Oxfam America)، استراتيجياتٍ لجمع التبرعات تسمحُ لها بالاستجابةِ للأزمات ومُواصَلةِ عملهم اليومي، “لذلك لا توجدُ دولاراتٌ من منطقةٍ إلى أخرى” يشرح سيدنستيكر. تقوم “أوكسفام” أيضاً بتثقيفِ المتبرعين حول الحكمةِ من التَدَخُّلِ المُبَكِّرِ؛ والذي يمكن أن يمنعَ الأزمات الصغيرة من التصعيد إلى حالات طوارئ كاملة.
بشكلٍ عام؛ يجب على الجهات المانحةِ والمُنظَّماتِ على حدّ سواء، إظهارُ التعاطُفِ مع ضحايا الأزمات، مع الوقوفِ بحزمٍ في التزامِهم بالوقايةِ والتخفيفِ من المشاكِلِ التي طالَ أمَدُها. يعترفُ سلوفيتش أنَّ هذا ليس بالأمر السهل، وبالمثل، فإن معالجة المشاكل الاجتماعية طويلة الأمد الأكثرَ إلحاحاً في العالم ستتطلَّبُ من الأشخاصِ الحدَّ من دوافعِ “النظام 1” وإلهامَ تحليلِ “النظام 2”.
لمتابعة الجزء الأول من السلسلة؛ أقرأ: عقلية الأزمات في المنظمات غير الربحية
لمتابعة الجزء الثاني من السلسلة؛ اقرأ: ما هي أنماط التفكير الضرورية للسلوك العقلاني؟
يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.