كيف يضمن تغيير الخطط الاستراتيجية للجامعات مستقبل الخريجين؟

في الأعوام التي تلت الأزمة المالية التي شهدها العالم بين عامي 2007 و2009، وفي أعقاب تغيير القيادة السياسية في المملكة المتحدة، انتقلت سياسات مؤسسات التعليم العالي البريطانية نحو قياس النجاح من خلال تجربة الطالب ونتائجه وتسريع دور الأسواق. أدت سوقنة قطاع التعليم العالي على هذا النحو (أي اتباع سياسة اقتصاد السوق الحرة فيه) إلى اعتباره سلعة خاصة لا عامة، وبالتالي اعتبار الطلاب في مؤسساته عملاء ومستهليكن، وبالنتيجة اضطرت مؤسسات التعليم العالي إلى التنافس فيما بينها من أجل ضمان استدامتها المالية وترسيخ مكانتها ضمن السوق، وهذا يعني ضرورة أن تعمل كل كلية أو جامعة على تحديد مواطن قوتها والاعتماد على ما يميزها.

في هذه البيئة الجديدة، اضطرت جامعة نورثامبتن إلى تجديد مكانتها في سوق التعليم العالي، وتمثل التحدي الذي واجهناه في تسويق التزامنا الصريح تجاه الترقي الاجتماعي وتوليد القيمة الاجتماعية وضمان تحقيق القيمة المالية لكل من الموظفين والطلاب والمجتمع. ولكن كيف يمكننا الوفاء بكل هذه الالتزامات على اعتبارها جزءاً من استراتيجية قادرة على جذب الطلاب إلى جانب مساعدة الجامعة على تلبية المعايير التي يفرضها القانون في آن معاً؟ تمثلت إجابتنا عن هذا السؤال في دمج "صناعة التغيير"، أي عملية تطوير حلول إبداعية للمشكلات الاجتماعية، في صميم خطتنا الاستراتيجية من أجل منح جامعة نورثامبتن ميزتها التسويقية المنشودة.

جامعة نورثامبتن هي مؤسسة صغيرة نسبياً في وسط إنجلترا تركز على أساليب التدريس، ويضم حرمها قرابة 11,500 طالب منهم 7,700 من خريجي الجامعات المقيمين في بريطانيا والبقية أجانب من دول أخرى، ونسبة طلابنا الذين يدرسون في البرامج البحثية أقلّ من 2% وأغلبهم "غير تقليديين"؛ إما أول من يلتحقون بالجامعة في أسرهم وإما من شريحة اجتماعية اقتصادية متدنية وإما من أصحاب البشرة السمراء أو الأقليات الإثنية. كما تضم برامج جامعة نورثامبتن 6 آلاف طالب آخرين عبر المؤسسات الشريكة في المملكة المتحدة وخارجها. يصل الطلاب إلى مؤسستنا عموماً حاملين درجات قبول ومؤهلات متوسطة أو على الحد الأدنى المقبول، ويحتاجون إلى مستوى أعلى من الدعم كي يتمكنوا من الانتقال إلى حياة الجامعة مقارنة بالطلاب الحاصلين على درجات أعلى أو الذين يتمتعون بشبكات دعم عائلية أقوى أو تجارب أفضل في التعليم العالي.

قابلية توظيف طلاب الدراسات العليا هي من المؤشرات الأساسية التي توضح القيمة المالية التي يمكن أن يولدها التعليم العالي، ولذلك أصبحت موضع تركيز مهم في استراتيجية "الجامعة صانعة التغيير" التي تتبعها جامعة نورثامبتن. وساعد سجل الجامعة الحافل بإنجازات المشاركة الاجتماعية على اعتبار هذه الاستراتيجية امتداداً طبيعياً لالتزامها تجاه المصلحة الاجتماعية الذي تعبر عنه خطتها الاستراتيجية بعبارة "تغيير حياة الجميع وتحفيزهم على صنع التغيير". ولكن الاعتماد على سياسة صناعة التغيير من أجل بناء تجربة فريدة لطالب الدراسات العليا يعزز أيضاً فرصه المستقبلية في التوظيف وآفاقه المهنية؛ بعد تصميم استراتيجية "الجامعة صانعة التغيير"، توصلت جامعة نورثامبتن بناء على مشاوراتها الأولى مع الشركات التي تبحث عن موظفين والأدبيات الأكاديمية المتعلقة بقابلية توظيف طلاب الدراسات العليا إلى أن المهارات والسمات المترافقة مع صناعة التغيير تتمتع بقيمة كبيرة في سوق العمل في القرن الواحد والعشرين، كما أن توضيح امتلاك طالب الدراسات العليا عقلية صناعة التغيير وتجربته فيها يساعد على تميّزه عند التقدم إلى الأدوار التي يتنافس عليها أقرانه، وبالتالي فهو يميّز جامعة نورثامبتن نفسها ضمن سوق التعليم العالي.

نهج يشمل المؤسسة بأكملها

لو لم تلتزم الجامعة بأكملها بصناعة التغيير على نحو استراتيجي لما تمكنت من توفير الموارد اللازمة لدمجها في سياساتها وعملياتها وممارساتها ولواجهت صعوبة أكبر في إشراك جميع الأفراد في إحداث هذه التغييرات، ولكن بعد تبني الخطة الاستراتيجية حرص مجلس إدارة الجامعة على جعل "صناعة التغيير" أولوية شاملة في الجامعة بأكملها وليس في إحدى مؤسساتها أو أحد أقسامها فحسب، وعيّن أحد أعضائه مناصراً استراتيجياً لصناعة التغيير وكلّفه بالعمل بصفة "صديق ناقد" يشكل صلة وصل بين تنفيذ استراتيجية الجامعة صانعة التغيير في العمليات التشغيلية وعملية صناعة القرار الاستراتيجية اللازمة لتحويل تجربة الطالب وتعزيز قابلية توظيف طلاب الدراسات العليا، وحمّله مسؤولية الدفاع عن استراتيجية الجامعة صانعة التغيير في المجلس.

قام كل من معهد التعلّم والتعليم (Institute for Learning and Teaching) في الجامعة والمركز الذي أنشأته حديثاً لقابلية التوظيف والمشاركة (University Centre for Employability and Engagement - UCEE) بقيادة مشتركة لجهود تعزيز قابلية توظيف طلاب الدراسات العليا من خلال استراتيجية الجامعة صانعة التغيير، وعملا على تمييز الأمثلة الحالية على صناعة التغيير وصياغة "الإطار العام لسمات طلاب الدراسات العليا" (موضح أدناه). تم تصميم هذا الإطار العام باتباع عملية من القاعدة إلى القمة شارك فيها المدرسون والموظفون والطلاب، والأهم هو مشاركة الشركات التي تبحث عن موظفين في عدة قطاعات اقتصادية، وبالتالي ضمنت أن يتمتع إطار العمل هذا بقيمة في سوق توظيف طلاب الدراسات العليا وأن يسهم تحسين قابلية توظيف طلاب الدراسات العليا عن طريق صناعة التغيير في تلبية مقاييس نظام تقييم التميّز في التدريس (Teaching Excellence Framework - TEF) التي وضعتها الحكومة حديثاً. تصدى هذا النهج للعوائق القائمة بين المدرّسين والإدارة، وأعاد تصميم العلاقة بين المنهاج التعليمي وعروض النشاطات اللا منهجية المقدمة للطلاب، وساعد في إنشاء سلسلة متواصلة من التجارب.

من خلال البحث الذي أجريناه بمشاركة الموظفين والطلاب الحاليين والمحتملين من طلاب المدارس الثانوية المحلية، استطعنا تحديد 5 "مفاهيم عن استراتيجية الجامعة صانعة التغيير" توضح معنى "الجامعة صانعة التغيير" في نظرهم، وهي (1) استراتيجية الجامعة و(2) التفكير النقدي وتغيير وجهات النظر وحلّ المشكلات و(3) قابلية التوظيف و(4) الإصلاح الاجتماعي و(5) التحول على المستوى الشخصي. كما تمكنا من خلال إجراء بحث إضافي من تحديد 14 سمة يتمتع بها طلاب الجامعة صانعة التغيير على المستوى الفردي يمكن ملاحظتها ضمن منهاجها التعليمي وفي مختلف تخصصاتها الموضوعية من أجل ضمان تجاوب الطلاب وتفاعلهم معها ودعم قابلية توظيفهم في المستقبل. تم دمج الإطار العام للسمات أيضاً في خدمة قابلية التوظيف اللامنهجية، وفي عام 2013 تم إنشاء نظام جائزة قابلية التوظيف (Employability award)؛ دمجت هذه الجائزة الإطار العام لسمات طالب الدراسات العليا في جهود التغيير الاجتماعي القائمة على صناعة التغيير إلى جانب اهتمامها بالأنشطة اللامنهجية التي تطور سمات الطلاب ومهاراتهم المتعلقة بقابلية التوظيف، وفي العام الأول (2013-2014) حصلت نسبة 6.5% من الطلاب على جائزة قابلية التوظيف التي تقدمها الجامعة بعنوان "إمبلويابليتي بلَس أوورد" (Employability Plus Award)، وبحلول عام 2018 ازدادت هذه النسبة لتبلغ قرابة 37% من الطلاب الذين يسعون للحصول على هذه الجائزة.

الإطار العام لسمات طلاب الدراسات العليا في جامعة نورثامبتن

على الرغم من نجاح برنامج جائزة قابلية التوظيف، فالتفاعل الهادف مع الإطار العام للسمات ضمن المنهاج التعليمي لم يكن سيتحقق لولا الفهم التام لتماشيه مع المستويات الحالية لكل من الرضا عن نتائج التعلم والمعايير الخاصة بكل مقرر تعليمي التي حددتها هيئة ضمان الجودة الأكاديمية البريطانية، وكالة ضمان الجودة (Quality Assurance Agency - QAA). شارك المدرّسون في جميع أقسام الجامعة في عملية المراجعة والتصميم والتقييم وصنفوا 14 سمة إلى 4 عبارات حول قابلية توظيف طلاب الدراسات العليا شكلت مجتمعة إطار عمل التغيير (ChANGE framework) الذي تبنته الجامعة، وكلمة (ChANGE) هي اختصار لعبارة "سمات صانع التغيير في جامعة نورثامبتن التي تؤثر في قابلية توظيف طلاب الدراسات العليا" (Changemaker Attributes at Northampton for Graduate Employability).

أبدى المدرسون والطلاب والشركات الباحثة عن موظفين تجاوباً أكبر مع استخدام لغة أوضح عن مهارات قابلية التوظيف في هذا العمل، وأدى هذا العمل إلى الكشف عن فائدة ملموسة في تبني إطار عمل متكامل يتيح للطلاب تطوير معرفتهم لذواتهم وهوياتهم على اعتبارهم طلاب دراسات عليا، إلى جانب تسليط الضوء على أن الاستخدام الفعال لإطار العمل في جميع المجالات الموضوعية يستدعي بالضرورة تقديم دعم أكبر للمدرّسين. غير أن تقديم هذا النوع من الدعم والتطوير المهنيَين كان مسألة معقدة؛ فقد تم بصورة أساسية عن طريق تطوير مجموعة أدوات نتائج التعلم الخاصة بالجامعة التي تسمى "نتائج استراتيجية الجامعة صانعة التغيير في نجاح طلاب الدراسات العليا" (Changemaker Outcomes for Graduate Success) الحاصلة على جائزة. تدعم مجموعة الأدوات هذه المدرّسين ليتمكنوا من كتابة نتائج التعلم القابلة للتقييم التي تدعم تقدم الطلاب طوال فترة البرنامج الأكاديمي مع تجسيد سمات الجامعة صانعة التغيير وتقييمها ضمن سياق التخصص الموضوعي في نفس الوقت. تم تقديم فرص تطوير الموظفين عن طريق برنامج التطوير الأكاديمي المتّبع في الجامعة: [البريد الإلكتروني محمي] (Changemaking @ Northampton – Development Opportunities)،

تم تجسيد هذه التغييرات في المنهاج التعليمي من خلال عملية إعادة الصياغة الكلية لإطار العمل المعياري للجامعة، وإحلال نتائج التعلم المستمدة من مجموعة أدوات "نتائج استراتيجية صانع التغيير في نجاح طلاب الدراسات العليا" في كل وحدة محل إطار عمل "المهارات الأساسية" القديم، وحصر سمات طلاب الدراسات العليا التي ينص عليها "إطار عمل التغيير" ضمن التخصص الموضوعي (بما يتوافق مع البيانات المعيارية المعتمدة وطنياً للمقررات التعليمية). تم إنهاء العمل على إعادة صياغة نتائج التعلّم في البرامج الجامعية كلها في غضون 12 شهراً، علماً أن عددها يبلغ 305 برامج تشمل 1,512 وحدة، وتمت إعادة صياغة جميع برامج الدراسات العليا في العام التالي ودمج إطار عام خاص لسمات طلاب الدراسات العليا في كل مجال موضوعي وبرنامج ووحدة. كما تم تقديم عرض دعم شامل للمدرّسين، وبما أن النموذج تم تطويره وفقاً لنهج شمل المؤسسة بأكملها فقد شمل المنهاج التعليمي وعروض الأنشطة اللامنهجية على حد سواء، كما تبناه اتحاد الطلاب وشكل مع بقية المبادرات نهجاً فريداً لتطوير قابلية توظيف الطلاب عن طريق صناعة التغيير في قطاع التعليم العالي البريطاني.

ماذا يعني ذلك؟

بعد إجراء هذا التغيير التحويلي في النظام، بدأت جامعة نورثامبتن تتساءل: ماذا يعني كل ذلك بالنسبة لطلابنا؟ لا يزال الوقت مبكراً للتأكد من أن هذه المبادرات حققت أهدافها المرجوة، على الرغم من أن جامعة نورثامبتن أجرت التغييرات الهيكلية اللازمة وأرفقتها بتغيير الأنظمة الضروري لتحسين قابلية توظيف طلاب الدراسات العليا عن طريق صناعة التغيير، فالأدلة اللازمة لإثبات هذه المزاعم تحتاج إلى تقييم طولي له أهمية حاسمة في انتقال الجامعة إلى المرحلة التالية.

ومع ذلك، بإعادة النظر في الرحلة التي قطعتها جامعة نورثامبتن استخلصنا 5 دروس أساسية مهمة للمؤسسات الأخرى التي تفكر في تنفيذ نهج شامل لصناعة التغيير.

1. يجب أن يؤخذ في الحسبان أن تبني استراتيجية الجامعة صانعة التغيير يستغرق فترة مطولة تتراوح بين 15 و20 عاماً وأنها امتداد للثقافة والممارسات الحالية التي تشكل أساساً للعمل في مؤسسة التعليم العالي. يستغرق التغيير الدائم وقتاً طويلاً ويحتاج إلى مشاركة جميع المعنيين من أجل ضمان أن يكون مفيداً ومقبولاً وراسخاً بحق. مرت 5 أعوام بين تعيين مناصر صناعة التغيير وإتاحة الدعم الأكاديمي عبر مجموعة أدوات "نتائج استراتيجية الجامعة صانعة التغيير في نجاح طلاب الدراسات العليا"، وفي حين أنه كان من الممكن إتاحته بسرعة أكبر عن طريق اتباع نهج توجيهي بدرجة أكبر، فقد استوجب تجسيد قيمنا المؤسسية أن يقوم فريق المشروع أيضاً بالعمل المناسب باتباع الطرق المناسبة وبمشاركة الأشخاص المناسبين.
2. التأييد الاستراتيجي والإداري للعملية أساسي للحصول على الموارد والاعتراف بشرعية التغيير وتوزيع القيادة، وفي حين استخدمت الجامعة حافز تحسين مستويات قابلية توظيف طلاب الدراسات العليا على اعتباره طريقه لإحداث التغيير، فهذا الحافز يختلف من مؤسسة إلى أخرى. كي تتبنى جامعة نورثامبتن خطة استراتيجية تعتمد صراحة على استراتيجية الجامعة صانعة التغيير باعتبارها حافزاً استراتيجياً، كان عليها جمع أدلة مناسبة يعتمد عليها تطوير مؤشرات الأداء الرئيسة في جميع أنحاء المؤسسة من أجل تحفيز الأنشطة المستقبلية، وكان الوقت ضرورياً لتصميم كل ذلك وتطويره وتنفيذه.
3. بغضّ النظر عن الحافز، ما إن يبدأ تنفيذ العمل يجب أن تكون المؤسسات مستعدة للآثار المتموجة للتغيير الناتج عن تحويل الأنظمة وظهور طرق جديدة في العمل، ويجب أن يطور كبار القادة بنى تنظيمية تدعم المدرّسين والموظفين من أجل الاهتمام بالقدرات القيادية وتطويرها في المؤسسة بأكملها. في جامعة نورثامبتن مثلاً تم تشكيل مجموعة أساسية من رواد صناعة التغيير من أجل تحفيز الأنشطة، ولكنها من الناحية العملية كانت تسهم في تقييد القدرة على صناعة القرار وتثبيطها، فنشأ بدلاً عنها نهج لا مركزي موزّع لصناعة التغيير سمح للجميع بالمشاركة وأتاح نجاح استراتيجية صناعة التغيير بطرق غير متوقعة، وأطلق العنان لإمكانات صناعة التغيير الكامنة لدى الأفراد.
4. إن مشاركة المجموعات المعنية كافة ومساهمتها في تصميم العملية وتطويرها عامل أساسي في اكتساب التأييد وترسيخ المسؤولية المشتركة، إذ سيدرك كل فرد المغزى من التغيير الذي يشارك فيه ضمن سياق قيمه الشخصية ودوره في المؤسسة. مثلاً، عمل الموظفون في الجامعة على إعادة تصميم متطلبات التقييم بهدف إظهار صناعة التغيير في التخصصات، وعمل اتحاد الطلبة على مواءمة الدعم الذي يقدمه للطلاب مع أنشطة استراتيجية الجامعة صانعة التغيير وعزز بالتالي تطوير الإطار العام للسمات، كما قطعت الجامعة مؤخراً "عهد قابلية التوظيف" الذي يضمن أن يؤمن وظيفة للطلاب الحاصلين على جائزة قابلية التوظيف في أثناء دراستهم في حال لم يتمكنوا من العثور على وظيفة في غضون 12 شهراً من تخرجهم.
5. إحداث التغيير ليس حدثاً يقع فجأة وإنما عملية طويلة تتحول إلى طريقة عمل مختلفة، وهي لا تنتهي وإنما تتحول وتتطور باستمرار وبطرق لا يمكن توقعها في البداية؛ لم يكن بالإمكان توقع النتائج التي تم تحقيقها أو الإجراءات التي اتخذتها الجامعة لتحقيق النتائج في بداية العمل، ولكن أثر هذه الثقافة الجديدة كان قد بدأ بالظهور فعلاً.

الخاتمة

تُعرف جامعة نورثامبتن اليوم في قطاعَي التعليم العالي والابتكار الاجتماعي على حد سواء بأنها واحدة من الجامعات القليلة التي حققت هذه المكانة العالمية بوصفها مؤسسة صانعة للتغيير، والآن مرت 7 أعوام وهي تخوض في هذه العملية التحويلية التي لا يمكن تحديد نهاية لها ولكنها تستمر بتغيير حياة الجميع وتحفيزهم على صنع التغيير. على الرغم من أن الوقت لا يزال مبكراً جداً لتحديد أثر استراتيجية الجامعة صانعة التغيير في نتائج قابلية توظيف طلاب الدراسات العليا، فمن الضروري عدم اعتبار إطار سمات طلاب الدراسات العليا الذي تتبناه جامعة نورثامبتن هدفاً بحد ذاته، بل يجب أن يشكل أساساً لطرق العمل المتبعة في قطاع التعليم العالي وتشجيع الجميع على المضي قدماً والقيام بالعمل المناسب باتباع الطرق المناسبة وبمشاركة الأشخاص المناسبين، وللأسباب المناسبة.

يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال دون إذن سابق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.