كيف تتميز في رئاسة مجلس الإدارة؟

كلانا يحب رئاسة مجالس الإدارة. وفيما بيننا، ترأسنا مجالس إدارة سبع مؤسسات اجتماعية. وبينما لا يمكننا الادعاء بأننا رئيسا مجالس إدارة ممتازان، فقد رأينا بعض رؤساء المجالس الممتازين. وقد تعلمنا أيضاً بعض الدروس المهمة بأنفسنا بالطريقة القاسية. فقد ترأسنا الاجتماعات كما لو كنا نقوم بعملنا اليومي، حيث نجمع المعلومات للمساعدة في اتخاذ القرارات بل ونشجع القليل من الأمور الأخرى. ودفعنا أعضاء مجالس إدارتنا إلى الملل بدلاً من إشراكهم. وفشلنا في الاستفادة من وقت أعضاء مجلس الإدارة وحكمتهم في اتخاذ القرارات الجماعية.

وبمرور الوقت، توصلنا إلى تقدير أن المخاطر التي تنطوي عليها رئاسة مجلس إدارة الشركة كانت كبيرة وأن آثار عملنا كانت طويلة الأمد. وإذا كانت مجالس الإدارات الجيدة تطبق «الحوكمة»، فإن مجالس الإدارات الممتازة تذهب إلى أبعد من ذلك بكثير وتبني إرثاً. إذ إنها لا تركز فقط على إحداث التغيير ومساعدة المؤسسة على البقاء على المدى القريب، بل تعمل أيضاً على ضمان صمود المؤسسة أمام التحولات في القيادة وإحداث أثر اجتماعي يمكن أن يتتالى عبر الأجيال.

ومقاليد السلطة المتاحة لرئيس مجلس الإدارة ذات فوارق دقيقة. إذ لا يُعد المدير التنفيذي ولا أعضاء مجلس الإدارة مسؤولين أمام رئيس مجلس الإدارة. حيث إن المدير التنفيذي مسؤول أمام مجلس الإدارة بصفته الجماعية، وفي حين يمكن أن يحقق أعضاء مجلس الإدارة الحكمة والشرعية والتنوع والسلطة السياسية والموارد، لم يؤسس النظام لإدارتهم؛ إذ لا يتلقى أعضاء مجلس الإدارة مكافآت ولا يمكن يمكن فصلهم بسهولة.

وتحتاج رئاسة مجالس الإدارة أيضاً إلى مجموعة فريدة من القدرات. إذ عمل كلانا أيضاً رئيساً تنفيذياً ووجدنا أن رئاسة مجلس إدارة لم تكن مثل إدارة مؤسسة. حيث انتقلت بعض المهارات، في حين لم تنتقل بعض المهارات الأخرى. إذ يجب أن يتحلى الرؤساء التنفيذيون بالحسم، في حين تقود رئاسة مجالس الإدارة فريقاً معنياً باتخاذ القرارات. ويتطلب التعامل الفعال مع هذه الظروف وأن تصبح رئيس مجلس إدارة ممتازًا مجموعة من الأساليب. وفيما يلي تسعة أساليب من الأساليب التي نفضلها

خلق ثقافة اتخاذ القرارات الجماعية على نحو سليم

وصف داريل ماسنجر، الرئيس السابق لاتحاد اليهودية الإصلاحية، الأمر ببساطة بقوله: «يجدر برئيس مجلس الإدارة القيادة تقديم نموذج وأسلوب يحتذى». وتساعد نمذجة قواعد الاحترام في إشراك كل عضو من أعضاء مجلس الإدارة بشكل كامل.

• يُبدي رؤساء مجالس الإدارة الممتازون الاحترام لوقت كل عضو من أعضاء المجلس.

  إذ إن انتظار المتأخرين في الحضور قبل بدء الاجتماع يُعد بمثابة عقاب للأعضاء الملتزمين بالمواعيد. حيث إن بدء الاجتماعات في الوقت المحدد لها يُظهر الاحترام.
  
  

• يُظهر رؤساء مجالس الإدارة الممتازون الاحترام لآراء كل عضو من الأعضاء

  إذ يُشركون جميع الأعضاء في المناقشات ومن الأعضاء الجدد. ويؤدي ذلك إلى بناء الأمان النفسي، ما يعزز الذكاء الجماعي لمجلس الإدارة، خاصة إذا كان المجلس متنوعاً.
  
  

• يحترم رؤساء مجالس الإدارة اختلافات كل عضو من الأعضاء

  علمتنا التجارب القيمة التي ينطوي عليها التأكد من شعور كل عضو من الأعضاء بالانتماء، خاصة إذا كان جزءاً من أقلية. إذ يمكن للأشياء الصغيرة أن تحدث فرقاً كبيراً، سواء كان ترتيب الاجتماعات أثناء الأعياد الدينية المختلفة، أو معرفة الميول الجنسية لعضو من الأعضاء أو استخدام اللغة التي تثير الانقسام بدلاً من الاتحاد.

توضيح التوقعات

يحرص رؤساء مجالس الإدارة الممتازون على أن يتشاطر الأعضاء توقعات مشتركة واضحة للأدوار والمسؤوليات. على سبيل المثال، ترأس مارك (الكاتب المشارك لهذا المقال) مجلس إدارة مؤسسة كانت تتوقع من أعضاء مجلس الإدارة تلبية حد أدنى معين من التمويل «يمنحه العضو أو يحصل عليه»، وحضور جميع اجتماعات مجلس الإدارة، والعمل في لجنتين، والعمل بصفتهم سفراء للمؤسسة. يحرص رؤساء مجالس الإدارة الممتازون على موافقة كل عضو من الأعضاء على مسؤولياته كتابةً.

من المهم أيضاً تشاطُر التوقعات المتعلقة بالحدود الفاصلة. إذ يخلط بعض أعضاء مجلس الإدارة بين الحوكمة والإدارة. ومن المؤسف أننا أدركنا أهمية الحدود الواضحة عبر تحمل السلوكيات القليلة ولكنها تنطوي على إثارة مشكلات لأعضاء مجلس الإدارة الذين اعتقدنا أننا نعرفهم بشكل أفضل. يتدخل رؤساء مجالس الإدارة الممتازون عندما يحاول المديرون إخبار الموظفين بما يجب عليهم فعله، أو التحدث باسم المؤسسة دون إذن، أو تجاوز المدير التنفيذي للمشاركة في الخدمات

إعداد مقترح القيمة لكل عضو من الأعضاء

يعرف رؤساء مجالس الإدارة الممتازون العوامل الدافعة لكل عضو من الأعضاء ويساعدون في جعل تجربته مُرضية، سواء تمثلت هذه الدوافع في المساعدة في قضية من القضايا أو بناء علاقات أو مهارات أو الحصول على التقدير. في تجاربنا الخاصة في مجالس إدارة منظمة «إس إف جاز» (SFJAZZ) ومؤسسة «خوليسا» (Khulisa)، وهي مؤسسة خيرية للعدالة الجنائية، على سبيل المثال، تتضمن أفضل ذكرياتنا، على التوالي، سماع موسيقى رائعة والتعلم من رجال تعرضوا للاعتقال في السابق. كانت هذه الفرص ذات مغزى وساعدتنا على فهم كيفية دعم كل منظمة بشكل أفضل.

ويتمثل الدافع المشترك بين أعضاء مجالس الإدارات في إقامة علاقات جديدة. إذ ترأس جون (الكاتب المشارك لهذا المقال) ثلاث مجالس إدارة عالمية وكوّن صداقات في ست قارات. بل إن مجرد تبادل معلومات الاتصال يمكن أن يساعد في ربط الأعضاء، ويمكن للوقت الاجتماعي أن يجعل مجالس الإدارة أكثر فعالية، لأنه يعمل على بناء الثقة. ويمكن للأعضاء أيضاً تعلم استراتيجيات التسويق والشؤون المالية والتوظيف من الأعضاء الآخرين. ويمكن لرؤساء مجالس الإدارة ترتيب التدريب بشأن موضوعات مثل جمع التبرعات، على سبيل المثال، أو إذا أراد أحد الأعضاء التعرف على التمويل، يوضع في لجنة التمويل. أخيراً، ينضم بعض الأعضاء بحثاً عن تقدير المجتمع، وقد يقدّرون فرصة استضافة مناسبة لجمع التبرعات في منزلهم أو العمل سفيراً لشخص مهم. ويحرص رؤساء مجالس الإدارة الممتازون على مدح هؤلاء الأعضاء على كرمهم.

الإدارة المُحكمة للاجتماعات

توجد طرق عديدة لإدارة الاجتماعات بقدر ما توجد لقيادة العروض الموسيقية. إذ يصوغ رؤساء مجالس الإدارة الممتازون جدول الأعمال بالتعاون مع اللجنة التنفيذية والمدير التنفيذي، ويستخدمون وقت اجتماع المجلس الثمين للمناقشة واتخاذ القرار بدلاً من إعداد التقارير. إذ كان مارك يستبعد تقارير اللجان تماماً من الاجتماعات، وينقلها إلى ملخصات من صفحة واحدة في مواد المجلس التي اطّلع عليها الأعضاء مسبقاً. وبصرف النظر عن التصويت الرسمي السريع عند الحاجة، كانت المناقشات تركز على التحديات الرئيسة. وكان أحد مقاييس النجاح هو مقدار الوقت الذي يقضيه أي شخص بخلاف الرئيس أو المدير التنفيذي في الحديث. ومن المقاييس الأخرى عدد القرارات التي اتخذتها المجموعة. وفي كلتا الحالتين، كلما زاد مقدار الوقت وعدد القرارات، كان ذلك أفضل. حيث ارتفع معدل حضور الاجتماعات والمشاركة فيها، وطُبقت قدرات الأعضاء بشكل مباشر في حل المشكلات المهمة. وتشمل الأساليب الأخرى:

• البدء والانتهاء في الوقت المحدد
• تقديم المرطبات قبل 30 دقيقة من الوقت لتشجيع الوصول المبكر
• وضع جدول أعمال يحدد فيه وقت بدء مناقشة كل بند من البنود والالتزام به
• استخدام «نهج الصحيفة» الذي يهتم بأهم بنود جدول الأعمال أولاً
• الاعتدال بحزم على نحو يكفي لضمان حصول كل شخص على وقت للحديث والتمتع بقدر كاف من اللطف بحيث يشعر الجميع بالاهتمام
• الانتهاء بجلسة مكونة من جزأين، أولهما تنفيذي فقط؛ بمطالبة الجميع أولاً بالمغادرة باستثناء مجلس الإدارة والمدير التنفيذي، ثم استئذان المدير التنفيذي

اجعل نجاح المدير التنفيذي هو نجاحك

يعرف رؤساء مجالس الإدارة الممتازون أن مصائر المؤسسة والمدير التنفيذي مترابطة ارتباطاً وثيقاً. إذ إن المدير التنفيذي الناجح سيقود المؤسسة إلى النجاح. والمؤسسة الناجحة تمثل قاعدة رائعة لمسيرة مهنية ناجحة للمدير التنفيذي. وستختلف علاقة رئيس مجلس الإدارة والمدير التنفيذي بناءً على المهارات والخبرة والاحتياجات التنظيمية وديناميكيات مجلس الإدارة ومن تولى منصبه أولاً منهما.

إذ ترأس مارك مجلس إدارة مع مدير تنفيذي في منتصف حياته المهنية لم يكمل دراسته الجامعية، ولكن ذلك كان برغبته. ذهب مارك إلى مجلس الإدارة لطلب تمويل ما تبقى من الأرصدة، وهو ما منحه المجلس له. كما دعا المدير التنفيذي لحضور الدورات التدريبية ذات الصلة في شركته، والتي أفادت كلاً من المدير التنفيذي ومنظمته غير الربحية دون أي تكلفة إضافية. ويمكن أن يكون رئيس مجلس الإدارة المتمرس أيضاً مستشاراً قيّماً لمدير تنفيذي جديد. فقد أخبرنا جيم هيجر، رئيس مجلس إدارة «موشي هاوس» (Moishe House) السابق، أن قدراته تضاعفت بصفته مدرباً للمسؤولين التنفيذيين وميسّراً استراتيجياً في هذا الدور.

ومن الاعتبارات الأخرى: مَن يتولى وظيفته أولاً. إذ يمكن لرئيس مجلس الإدارة الحالي تحديد مسار العلاقة من خلال التوظيف وإعداد الموظفين الجدد وتنظيم دور المدير التنفيذي في اجتماعات مجلس الإدارة. فإذا كان المدير التنفيذي هو شاغل الوظيفة قبل تولي رئيس المجلس منصبه، يجب على الرئيس مناقشة تغييرات الدور المقترحة من الرئيس السابق منذ البداية. وفي كلتا الحالتين، يجب أن يعمل كل من رئيس مجلس الإدارة والمدير التنفيذي على تصميم العلاقة بطريقة مثمرة للمؤسسة وتهيئة المدير التنفيذي لتحقيق أقصى قدر من النجاح.

اقرأ أيضاً: تخطي تمجيد المؤسس

تحديث خطط التعاقب الوظيفي باستمرار

أخبرنا أندرو بارنيت، رئيس صندوق «تشيرتش أوربان فاند» (Church Urban Fund) بوضوح قائلاً: «التخطيط للتعاقب الوظيفي ليس شيئاً تفعله من وقت لآخر. يجب أن تكون دائماً جاهزاً. إذ يمكن أن تسوء الأمور إذا افترض الرئيس أو المدير التنفيذي أنهما سيستمران في منصبيهما إلى أجل غير مسمى». رؤساء مجلس الإدارة والمديرون التنفيذيون أمناء مؤقتون.

ويجب أن يضمن رؤساء مجالس الإدارة الممتازون أن لدى المؤسسة نوعين من خطط التعاقب الوظيفي للمدير التنفيذي: الخطط الطارئة والخطط الروتينية. إذ عمل مارك مع مدير تنفيذي، على سبيل المثال، لتحديد أعضاء مجلس الإدارة والمستشارين والمديرين التنفيذيين السابقين باعتبارهم مرشحين جيدين للتعاقب الوظيفي الطارئ، واتصل بالعديد منهم بشكل مسبق. وينبغي لرؤساء مجالس الإدارة أيضاً أن يسألوا المدير التنفيذي بشكل دوري عن خططهم المهنية، وأن يطلبوا إما تدريب المرشحين الداخليين أو استكشاف الخيارات الخارجية بشكل استباقي، أو كلا الأمرين.

تتطلب مجالس الإدارة أيضاً خطط تعاقب لرؤسائها وجميع اللجان. وعادةً ما يختار المجلس رئيسه من عضوية المجلس الحالية، وغالباً ما يختار نائب الرئيس. لكن القدرة على قيادة مجلس الإدارة أمر بالغ الأهمية، بينما تُعد الخبرة في هذا المجلس ثانوية. لذا، يجدر بك عدم إهمال خطة الطوارئ: حيث كان أحدنا مؤخراً شاهداً على فشل خطة تعاقب محكمة عندما انسحب نائب رئيس المجلس بشكل غير متوقع. ويجب أن تتضمن خطة الطوارئ الاحتياطية عدة مرشحين، مع خبرة يتمتع بها رئيس اللجنة من الناحية المثالية.

المطالبة بالتوظيف بجودة مهنية

أفادت دراسة أجريت عام 2017 بشأن التوظيف في مجالس إدارة المنظمات غير الربحية أنه: «لم تعد المجالس أكثر تنوعاً مما كانت عليه قبل عامين، وتشير أولويات التوظيف الحالية إلى أنه من غير المرجح أن يتغير ذلك». تقوم معظم مجالس إدارة المنظمات غير الربحية بتعيين أعضاء جدد من خلال التماس الأفكار من الأعضاء والموظفين، وبالتالي فهي تقتصر على شبكاتها. ويتمثل الحل الأفضل في أن تقوم لجنة الترشيح بوضع عملية لتحديد الأعضاء الجدد وتوظيفهم وفرزهم واختيارهم، سواء كانوا معروفين لدى المنظمة أم لا. ويُفضي ذلك إلى توسيع قاعدة المرشحين والسماح لمجلس الإدارة باتخاذ قرارات سليمة بسرعة وسهولة، ومساعدة المرشحين في فهم قيمة الانضمام إلى المجلس والتوقعات حيالهم.

وتتمثل الخطوة التالية في إنشاء الملف التعريفي المطلوب لأعضاء مجلس الإدارة الجدد. ولم يسبق مطلقاً أن عثرنا على كل ما نريده في شخص واحد، لكننا نقترح البحث عن هذه الصفات:

• المهارات: دراية مهنية أو خبرة قيادية في مجالس إدارة أخرى
• الفائدة المرجوّة: الوقت والاستعداد للقيام بالعمل المطلوب
• السلطة: العلاقات المهمة وتأثيرها للاستفادة منها
• المساواة: التنوع من حيث الأصل العرقي والعمر والنوع والتوجه الجنسي
• الموارد: القدرة والرغبة في تحقيق منفعة مالية للمنظمة

وينبغي للجنة بعد ذلك استخدام أساليب البحث عن المسؤولين التنفيذيين، بما في ذلك موقع «لينكدإن» وما شابهه لتحديد المرشحين. كان مارك رئيساً لمجلس الإدارة الذي استقدم مسؤول توظيف تنفيذياً بهدف واضح يتمثل في إضفاء الطابع المهني على توظيف أعضاء مجلس الإدارة. قاد مسؤول التوظيف عمليات البحث للمنظمة غير الربحية بالصرامة والمدى نفسيهما كما كان يفعل في وظيفته اليومية. وتزيد العملية التقليدية من فرص العثور على مرشحين جيدين وجذبهم لأنها تخلق انطباعاً من الدرجة الأولى عن المنظمة.

التخلص من الأعضاء غير المنتجين

يدرك رؤساء مجالس الإدارة الممتازون الوقت الذي يتراخى فيه الأعضاء، وأنّ عليهم إما إعادة النشاط إليهم أو العمل على استبعادهم من المجلس. وإقصاء أحد الأشخاص من مجلس الإدارة ليس بالأمر الذي يبعث على الارتياح، ويمكن أن يكون صعباً، خاصة إذا كان هذا الشخص صاحب علاقات قوية أو من كبار المتبرعين. وتضمن الحدود الزمنية للوظيفة أن التراخي في الأداء لن يكون بلا نهاية، لكنها تساعد فقط الأعضاء الذين يقتربون من نهاية فترة شغلهم للوظيفة.

وقد أنشأ مارك مكالمات المراجعة السنوية لمجلس الإدارة، في البداية مع الرئيس ثم مع لجنة الحوكمة. وقد شارك هؤلاء الأعضاء في تقديم تعليقات بشأن تجربتهم ثم إجراء التقييم الذاتي مقابل التوقعات المكتوبة التي وافقوا عليها في البداية. وكان معظم أعضاء مجلس الإدارة يستوفون المتطلبات وذكروا ذلك. أولئك الذين لم يستوفوها بشكل منتظم ذكروا أنهم كانوا مقصرين وقرروا الاستقالة، أو وعدوا بتلبية جميع المتطلبات في المستقبل (وتابعوا عملهم).

التماس الآراء

وجدت دراسة أجرتها شركة «ماكنزي» أن واحداً فقط من كل أربعة من رؤساء مجالس الإدارة طلب آراء بشأن الاجتماعات، أو شارك بانتظام في التقييمات الجماعية أو الفردية. يتجاوز الرؤساء الممتازون المناقشات غير الرسمية للبحث عن مساهمات منتظمة ومنظمة وصريحة. ويتمثل أحد الأساليب في طلب الآراء في نهاية كل اجتماع، شفهياً أو في شكل استطلاع. إذ يُظهر ذلك الاحترام لوقت الأعضاء ويعزز تحسين الجودة.

ومن الأساليب الأخرى إجراء استطلاع سنوي أكثر تفصيلاً بشأن المجلس، يكون - من الناحية المثالية - بوجود خيار الرد دون الكشف عن الهوية. وبصفتنا رؤساء مجالس إدارة حديثي العهد، كنا مترددين في طلب الآراء خوفاً من تلقي ردود لا نحبذها. وقد تلقينا بعض الردود من هذا النوع، وكان الأمر قاسياً. لكن بالطبع، أتاحت لنا هذه الآراء أيضاً معالجة أوجه القصور التي لم نرها. ويُظهر طلب الآراء بانتظام الالتزام بجعل مجلس الإدارة في أفضل حال يمكن أن يكون عليها ويضع نماذج المساءلة التي ينبغي توقعها من جميع المديرين.

لا يُعد رؤساء مجالس الإدارة الممتازون بشراً ذوي قدرات خارقة، ولكنهم بمرور الوقت، يطورون القدرة الخارقة للقيادة بصفتهم زملاء، وليس رؤساء. وخلال عملنا رؤساء لمجالس الإدارة، سعينا جاهدين لإدخال كل عضو ذي بصيرة في جميع الاجتماعات. وتعلمنا أن نتحدث بقدر أقل، ونصغي بقدر أكبر، ونترك المدير التنفيذي يبرُز.

وكما كتب الأستاذ في المعهد الأوروبي لإدارة الأعمال «إنسياد» (INSEAD)، ستانيسلاف شيكشنيا: «يدرك رئيس مجلس الإدارة الجيد أنه ليس الأول بين أقرانه. وأنه ليس سوى شخص مسؤول عن جعل كل فرد في مجلس إدارته مديراً جيداً».

وتتمثل مكافأتك في إرثك الذي تتركه. ويمكن أن يساعد رؤساء مجالس الإدارة الممتازون في خلق مجالس إدارة ممتازة، والتي تدعم استمرار المؤسسة من مؤسسها إلى الرؤساء الذين يخلفونه في المنصب. إذ يضعون نُهُجاً وسياسات وثقافة تعمل على مضاعفة الأثر الذي تُحدثه المؤسسة، على المدى القريب وفي المستقبل البعيد.

يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.