شارك
الرئيسية
على الرغم من أن عدد المؤسسات التي تتخذ خطوات نحو تعزيز الرفاه التنظيمي عبر مفاهيم التنوع والعدالة والشمول في أماكن العمل في ازدياد مستمر، لا يزال الأشخاص من أصحاب البشرة غير البيضاء يُبلغون بصورة مستمرة عن شعورهم بالانتقاص من قيمتهم، وعدم الأمان، والإرهاق من التنقل ضمن بيئات عمل غير مرحبِّة. ويرون أن التحيزات الضمنية تلعب دوراً في التعرض لاعتداءات غير معترف بها غالباً (مثل الاستمرار في النطق الخاطئ لاسم شخص معين، أو الخلط بين شخص وآخر من أصحاب البشرة غير البيضاء، أو إظهار الدهشة من أن ذلك الشخص غير الأبيض هو القائد)؛ بالإضافة إلى التعرض لسلوكيات عنصرية سافرة، كأن تكون هدفاً لفعل عنصري واضح. يعاني الأشخاص من أصحاب البشرة غير البيضاء أيضاً من نتائج سلبية تتعلق بالتوظيف والترقيات وإنهاء العمل وتقييمات الأداء غير المنصفة؛ أكثر من أقرانهم من أصحاب البشرة البيضاء. كما لا يتحدث الكثيرون حول هذه التجارب خوفاً من عدم تصديقهم أو فقدان وظائفهم.
تمثل هذه التجارب والنتائج مؤشرات على بيئة عمل غير صحية تحد من قيمة تلك المفاهيم، ونحن نعلم أن التواجد المستمر في مكان عمل غير صحي له أثر جسدي وعاطفي على الموظفين. إنه يؤثر سلباً على رفاه الموظفين بصورة عامة، وهي مسألة غالباً ما تتضخم بسبب التفاوت الشامل في الوصول إلى الرعاية الصحية.
في المقابل، فإن المؤسسات التي تدرك قيمة مفاهيم التنوع والعدالة والشمول وتدمجها في كل جانب من جوانب أنشطتها هي أكثر صحة وتفتخر بمجتمعات ناجحة من الموظفين. خلال 36 عاماً من العمل في مجال تطوير المؤسسات والعمل الاستشاري لتعزيز تلك المفاهيم الصحية في مجموعة «ذا وينترز غروب» (The Winter’s Group)، رأينا كيف أن دعم رفاه الأفراد يعزز المرونة على مستوى الفرد والمؤسسة، ويرفع معدلات الانفتاح والقبول والابتكار. لقد تعلمنا أن استراتيجيات الرفاه الفاعلة مصممة وفقاً لقيم المؤسسة ورؤيتها، وتتطلب أن يمثل القادة نموذجاً للالتزام الشخصي بالتغيير، وأن يشارك جميع الموظفين في تنفيذها، وأن تعمل المؤسسات على إجراء تحولات صغيرة في السياسات والإجراءات والممارسات التي تعزز الرفاه.
تعاملت المؤسسات مع تلك المفاهيم بصورة تقليدية، أي من منظور برنامجيّ، مثل تطوير برامج التدريب (للتغلب على التحيز الضمني)، وتشكيل مجموعات هدفها إحداث تقارب بين الموظفين (مثل تلك الموجهة للنساء أو للأشخاص من أصحاب الهمم)، وتأليف لجان معنية بتعزيز التنوع من خلال تقديم المشورة لمختلف الإدارات. في حين أن مثل هذه المبادرات جديرة بالثناء، لكننا نجدها تفشل في معالجة العنصرية الشاملة والراسخة.
استناداً إلى نتائج المئات من مجموعات التركيز والتقييمات الثقافية، نعتقد أنه من أجل معالجة العنصرية الشاملة بالفعل، وتعزيز تجربة العدالة والانتماء والشمول بين جميع الموظفين، ودعم الرفاه الفردي والتنظيمي، تحتاج المؤسسات إلى النظر لتلك المفاهيم القيمة ليس بصفتها خيار، ولكن كعملية مستمرة لمراقبة الثقافة التنظيمية وإحداث التغيير فيها. قد يكون من المفيد التفكير في العملية على أنها تتكون من ثلاثة أجزاء رئيسية، وهي بناء القدرة الداخلية لتطوير مهارات وكفاءات جديدة، وخلق بيئة يمكن للموظفين فيها التحدث بأسلوب بنّاء حول القضايا المتعلقة بالعرق، وتطوير أنظمة عادلة داخلياً وخارجياً.
بناء المقدرة على تطوير مهارات جديدة
في حين أن القيادة العليا في أي مؤسسة لديها الصلاحيات لوضع نماذج للالتزام الشخصي بالتغيير الشامل، وتتحمل مسؤولية ذلك، يجب على جميع الموظفين أن يدعموا بوضوح ثقافة مكان العمل ويساهموا في تعزيز مفاهيم التنوع والعدالة والشمول. في السنوات الأخيرة، بدأ العمل في مجال العدالة الاجتماعية على التأكيد على أهمية «المساءلة الجماعية»، التي تتمحور حول فكرة أننا مسؤولون عن أفعال الآخرين من خلال التسامح معهم أو تجاهلهم أو احتوائهم، حتى لو لم نكن طرفاً فعلياً في تلك الممارسات. لا يهدف هذا المفهوم إلى إلقاء اللوم على أية جهة نتيجة للضرر الذي حدث في الماضي، ولكنه يتبنى فكرة أنه حتى لو لم نتسبب في الضرر بشكل شخصي، فإننا جميعاً نتحمل مسؤولية علاجه. تماماً مثلما يبدأ الرفاه التنظيمي برفاه الفرد، تبدأ المساءلة الجماعية بالمساءلة الشخصية.
من أجل تحميل المجموعة مسؤولية التغيير، تحتاج المؤسسات إلى جعل التعلم حول مناهضة العنصرية إلزامياً. وينبغي أن يكون التعلم مستمراً ومدمجاً في فلسفة التعلم. على وجه الخصوص، يجب على المؤسسات إعطاء الأولوية للتالي:
- تطوير الذات، بما في ذلك التعليم والوعي الذاتي، وفهم الذات، والسعي نحو التغيير على المستوى الشخصي.
- تعلم كيفية التعامل مع القضايا على المستوى الشخصي وعلى مستوى المجموعة. على سبيل المثال، الاستجابة للتعليقات المتحيزة، ومعالجة العوامل التي تحرّك المجموعة غير المتسمة بالعادلة، وإنشاء مجموعات عمل وتعلم شاملة ثقافياً.
- تعزيز القدرة على وضع معايير وسياسات وممارسات تنظيمية عادلة وشاملة وتحليلها بعين ناقدة وتنفيذها، أو الدعوة إليها.
- إحداث تغيير مجتمعي من خلال التعاون الفاعل مع الآخرين لتعزيز العدالة الاجتماعية.
ثانياً، تحتاج المؤسسات إلى تناول المساءلة الجماعية لمناهضة العنصرية وتحقيق الشمول على أنها قيمة أساسية تضيف طابعاً منصفاً عند تنفيذ استراتيجيات التنوع والعدالة والشمول. إذ تتبلور العدالة ضمن إطار أنظمة داعمة (مثل السياسات والممارسات والمعايير)، بحيث تحقق المعاملة المنصفة للأشخاص من جميع الأعراق وتعززها، إلى جانب إتاحة الفرص العادلة لهم والبدء في رؤية نتائج ملموسة. نعتقد غالباً أننا ندعم العدالة عندما تنطوي أفعالنا على معاملة الجميع على قدم المساواة، لكن الحقيقة هي أنه لا يمكننا تحقيق العدالة إلا عندما يتمكن الجميع من النمو، والتوقف عن التنبؤ بالنتائج بناء على الهوية الاجتماعية للشخص.
الخطوة الأولى الجيدة هي مراجعة إرشادات الموارد البشرية. على سبيل المثال، حددت سياسة الاستجابة إلى ظرف الوفاة في إحدى شركات الخدمات المهنية مقدار الوقت الذي يمكن للموظف العودة فيه إلى العمل بناء على درجة الارتباط العائلي. لكن ذلك النهج القائم على أساس “سياسة واحدة تناسب الجميع” لم يأخذ في الحسبان أن بعض الأشخاص نشؤوا في كنف شخص غير قريب، أو أنهم قد يحتاجون إلى وقت إضافي بسبب عادات ثقافية مختلفة، أو يحتاجون إلى السفر إلى بلد آخر لتقديم الدعم. استندت تلك السياسة القديمة على نموذج المساواة، والتعامل مع الجميع بطريقة متشابهة، بينما استندت السياسة المعدلة إلى نموذج المساواة، الذي يوفر للأشخاص ما يحتاجون إليه.
خلق بيئة حيث يمكن لمفاهيم التنوع والعدالة والشمول أن تزدهر
جزء من سبب عدم معالجتنا للتمييز الشامل والعنصرية هو أننا ولأسباب عدة، بما في ذلك الشعور بالذنب والعار، لا نتحدث عن العرق والعنصرية في مكان العمل. إلا أنه من المهم إدراك أن الأنظمة السابقة القائمة على القوانين والسياسات والممارسات تخلق نتائج غير عادلة، التي يمكننا الكشف عنها ومعالجتها عندما تتسم بالوضوح. إذا لم نتحدث ببساطة وصراحة عن العنصرية الشاملة، فنحن إذاً متورطون فيها.
تتمثل نقطة الانطلاق الجيدة في التأكد من أن الجميع يفهم ويعترف بأن العنصرية الشاملة هي نظام لهيكلة الفرص وتحديد القيمة بناء على التفسير الاجتماعي للسمات الجسدية (مثل لون البشرة)، بطريقة تسبب الضرر لبعض الأفراد والمجتمعات بينما تفيد الآخرين. يمهد هذا الفهم الطريق للمؤسسات لتشجيع الحوار من خلال:
- 1. إنشاء مساحات آمنة للأشخاص من أصحاب البشرة البيضاء وغير البيضاء للاعتراف بالأثر العاطفي للتحيز والتمييز والعنصرية على الأشخاص من غير العرق الأبيض، والدخول في نقاش صادق يضمن التعلم والتعافي. يسفر النقاش ضمن هذه البيئات عن الوصول إلى أفضل النتائج عندما يقودها شخص غير متحيز. قد يكون من المهم للأشخاص من أصحاب البشرة البيضاء وغير البيضاء أن يكون لديهم أولاً مساحات خاصة بهم لإجراء حوار منفصل حول ما يمكن طرحه، وذلك قبل الاجتماع معاً للوصول إلى فهم مشترك. في تلك الجلسات المنفصلة، يمكن للأشخاص من أصحاب البشرة غير البيضاء العمل مع أقرانهم على صياغة تجاربهم مع العنصرية على المستوى الداخلي والهيكلي للمؤسسة.
بالنسبة إلى الأشخاص من أصحاب البشرة البيضاء، يوفر هذا النهج الوقت والمساحة للعمل عمداً على فهم ثقافتهم والامتيازات التي يحصلون عليها والتعلم من بعضهم البعض حول هذه الأفكار، بدلاً من الاعتماد على الآخرين في ذلك (كما يحدث غالباً ضمن المساحات المدمجة). خلال هذه النقاشات، من المهم أيضاً الاعتراف بالعرق الأبيض والتحدث عنه. وفقاً لاستطلاع حديث أجراه “مركز بيو للأبحاث” (Pew Research Center)، يقول 15% من البيض أن العرق هو جوهر هويتهم مقارنة بـ75% من أصحاب البشرة غير البيضاء، و59% من اللاتينيين، و56% من الأميركيين الآسيويين. لا يمكننا مناقشة العنصرية بشكل فاعل إذا لم يدرك أصحاب البشرة البيضاء دور العرق الأبيض ويفهمونه، وهم يعيشون ضمن مجتمع مصنّف على أساس العرق.
عندما تلتقي المجموعتان معاً، فإن وضع قواعد أساسية في مستهل النقاش يساعد على الحد من المخاوف التي قد تكون لدى الطرفين حول احتمال قول “شيء خاطئ”، مثل:
- لدينا امتياز ومساحة لارتكاب الأخطاء.
- نواجه مخاوفنا ويمكننا تسميتها.
- نعطي الموافقة لتوظيف الأشخاص أو التخلي عنهم.
إن تشجيع التعاطف هو أداة قيمة أخرى لإلهام المعنيين باتخاذ إجراءات تساعد على معالجة العنصرية. نظم أحد عملائنا على سبيل المثال، “حلقات تعاطف” للموظفين، وهي عبارة عن لقاءات تركز على الاستماع والتعلم والاعتراف بتجارب المعيشة المختلفة، ذلك بهدف مشاركة تجاربهم مع العنصرية والتحيز والتمييز.
- 2. اتباع نهج تعليمي مستمر لبناء مهارات تطبيق مفاهيم التنوع والعدالة والشمول. إن تحويل ثقافة ما نحو التمرس في تطبيق تلك المفاهيم ليس عملية تجري لمرة واحدة فقط. بل ينبغي أن يبدأ المعنيون في المؤسسات التي لم تنخرط في جهود سابقة لفهم المؤسسة على المستوى الثقافي بالتنبه إلى ذلك، والإجابة عن الأسئلة التالية:
كيف ترى المؤسسة نفسها، وما الذي تمثله (من حيث الجنس والعرق ومجال العمل على سبيل المثال)، وكيف تؤثر محددات هويتها على تجاربها في هذا العالم؟ ما هي محددات الهوية الأكثر أهمية بالنسبة إليها؟
- كيف تتقاطع محددات هوية المؤسسة لخلق تجربة فريدة؟
- كيف تؤثر محددات الهوية على طريقة نظرة المؤسسة لذاتها، وكيف يراها الآخرون؟
- ما هي الرسائل والممارسات والمعايير الثقافية التي أثرت في رؤية المؤسسة للعالم؟
- كيف تتيح محددات الهوية للمؤسسة الوصول، وممارسة السلطة، والحصول على الامتيازات؟
إليك مثال حول اتباع نهج تعليمي وتنظيمي فاعل، حيث أجرى القادة في إحدى مؤسسات الخدمات المالية الكبيرة تقييماً يسمى “مخزون التنمية الثقافية” (IDI) لتحديد قدرتهم على تخطي الاختلافات الثقافية. تقيس هذه الأداة التي تعتمد على اختبار القياس النفسي لدرجة اعتبار رؤية الشخص للعالم على أنها أحادية الثقافة (ذلك بالاستعانة فقط بخبرة الفرد الثقافية الخاصة لفهم العالم)، أو متعددة الثقافات (بالاستعانة بمجموعة متنوعة من الثقافات لفهم العالم). واعتمدت الأداة على النظرية القائلة بأنه كلما اختبرنا اختلافات ثقافية، أصبحنا أكثر مهارة في التعامل بشكل مناسب مع الاختلافات والجوانب المشتركة. استناداً إلى نتائج هذا التقييم، الذي أوضح الاستعداد المشترك للقادة، صممت المؤسسة تجارب تعلم شارك فيها القادة خلال أكثر من 12 إلى 18 شهراً قبل إعادة التقييم. وقد كشفت نتائج المتابعة، كما ذكرت فرقهم، أن أولئك القادة كانوا أكثر فاعلية في القيادة بطريقة شاملة. وهم الآن يواصلون المشاركة في تجارب التعلم سنوياً من أجل صقل مهاراتهم.
تطبيق الأنظمة العادلة على المستوى الداخلي والخارجي
تعمل المؤسسات المهتمة بخلق ثقافات صحية، حيث يمكن للموظفين تحقيق النمو فيها، على تضمين الإنصاف والشمول على مستوى جميع الهياكل التنظيمية والعمليات الداخلية والخارجية، بما في ذلك تكنولوجيا المعلومات (القضايا المتعلقة بأشكال التحيز والوصول)، والتسويق وتمييز العلامة التجارية، والتواصل، والعمليات، والتمويل. إذ يجب أن تتناول مراجعات الأداء على سبيل المثال، كيفية تطبيق القادة والموظفين للتالي:
- احتضان الأنماط الثقافية المختلفة ودمجها والتكيف معها.
- التعامل مع الصراعات التي تنتج عن الاختلافات الثقافية والعوامل المحركة لعدم المساواة.
- الانخراط بشكل فاعل في حوار حول قضايا محددات الهوية الاجتماعية والتنوع والظلم.
من خلال دمج التغييرات في السياسات التنظيمية وأساليب التواصل وإجراءات التطوير الشخصي وإدارة سير العمل، يمكن للمؤسسات دمج مفاهيم التنوع والعدالة والشمول لتعزيز الرفاه التنظيمي. وفي حال تطلب الأمر، يمكن للخبراء من خارج المؤسسة المساعدة في تطوير القدرة على مراجعة الهياكل التنظيمية التي لا تدعم العدالة وتلك المفاهيم، والاستفسار حول السياسات والممارسات الحالية، ومشاركة النتائج مع جميع الموظفين.
يفترض القادة غالباً أنهم يعلمون ما هو الأفضل للموظفين المهمشين وبالتالي يتبعون نهجاً تنازلياً. من شأن ذلك أن يعزز هياكل السلطة القائمة ويكرس عدم المساواة. إليك مثال لنهج مغاير، استخدمت إحدى المؤسسات البارزة المعنية بتطوير منتجات تقييم الأداء وتسويقها وتوزيعها؛ عملية تصميم تتمحور حول مفهوم العدالة لتشكيل “لجنة معنية بتعزيز مفهوم الشمول”. عملت تلك المجموعة المتنوعة من الموظفين، التي تمثل مستويات مختلفة من المؤسسة، بمراقبة جميع جوانب العمل من منظور عادل، وتأكدت من أن السياسات والممارسات كانت منصفة وعادلة. وقد تمثلت إحدى النتائج في منع الشركة من إطلاق حملة تسويقية كانت غير مراعية بصورة غير متعمدة لأصحاب البشرة غير البيضاء.
يُعزز الرفاه على مستوى الفرد والمؤسسة عندما تتجاوز المؤسسات رؤيتها لتطبيق مفاهيم التنوع والعدالة والشمول على أنها خيار يؤخذ لمرة واحدة، وعليها عوض عن ذلك اتخاذ خطوات تدريجية لمعالجة العنصرية الشاملة. إن خلق ثقافة تنظيمية صحية هي عملية مستمرة ومسؤولية جماعية يتحملها القادة والموظفون. كما أن إشراك جميع الموظفين في عملية تجري على مستوى المؤسسة للتعرف على أشكال العنصرية وفهم التجارب التي يمر بها الآخرون بصورة أفضل، وتضمين المفاهيم القيمة في السياسات والإجراءات والهياكل التنظيمية، كل ذلك، من شأنه أن يعزز الانتماء والشمول. عندما تعمل المؤسسات بهذه الطريقة، فإنها تساهم في الإجراءات التي يتخذها الآخرون عبر القطاعات من أجل إحداث تغيير مجتمعي يعزز العدالة.
اقرأ أيضاً عن مشاكل وحلول العمل في مؤسسة غير ربحية
يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.