التحالفات بين مختلف القطاعات لمواجهة الأزمات

كما هي حال أي أزمة، عززت جائحة كوفيد-19 حُسن التدبير والإبداع والفعالية في مجالات غير متوقَّعة. أحد هذه المجالات العمل التعاوني الذي تشكّل بصورة "طبيعية" بين الشركات والحكومة وقطاع العمل الخيري، وهذا يشمل الشراكات التقليدية بين القطاعَين العام والخاص والعمل التعاوني الناشِئ من القاعدة الشعبية في كل منطقة على حد سواء بهدف الاستجابة لاحتياجات المجتمع الملِحّة مثل سلاسل توريد المستشفيات وتوزيع المواد الغذائية على الطلاب المتسرِّبين من المدارس في مجتمعات أصحاب الدخل المنخفض.

ينطوي أحد التحالُفات الطبيعية على عمل حاكم ولاية ماساتشوستس على حث فريق كرة القدم الأميركية، نيو إنغلاند باتريوتس (New England Patriots)، على استخدام طائرته الخاصة في إحضار معدات الوقاية من الصين للمستشفيات الحكومية. وكذلك الأمر في جزيرة لونغ آيلاند حيث تعاونت مؤسسة محلية لتنظيمم مزودي الخدمات الإنسانية فريقاً مع مؤسسة دولية غير ربحية لمعالجة مشكلة الجوع وحث المطاعم المحلية في المنطقة على تقديم وجبات الطعام للأشخاص المحتاجين.

تتيح التحالفات الطبيعية الثلاثية القطاعات تكاتف أصحاب المصلحة لحل مشكلات المجتمع بسرعة ودقة من دون مواجهة عبء الهيكليات الرسمية، ويمكن أن تتمتع بفعالية فريدة سواء في الأزمات أو بعيداً عنها. ولكن من واقع خبرتنا في مؤسسة راوتش فاونديشن (Rauch Foundation) التي تعدّ محوراً لأحد هذه التحالفات في جزيرة لونغ آيلاند، نرى أنه ليس واضحاً تماماً كيف يمكن تنمية هذه الأنواع من العمل التعاوني، بدءاً من "البذور" ثم "الإنبات" وصولاً إلى "الثمار". يبدأ الأمر من العناية بالتربة، بناء العلاقات بين القادة في مختلف القطاعات ذات المصالح المشتركة المحتملة دون أي جدول أعمال رسميّ، كي تعزز الصداقات والثقة المكتسبة المبادرات الطبيعية التي تنشأ. تتمتع المؤسسات الخيرية المحلية على اعتبارها جهات فاعلة حيادية بمكانة تخولها القيام بذلك، لكن الأنظمة السليمة متاحة أيضاً وتعتمد على أصولها الفطرية، ما يعني أنها تستمر بالتطور على نحو يضمن إبراز خصائصها من خلال تفاعلها مع بيئتها لتحدد نقاط اتصال جديدة تتيح النمو. الحفاظ على النظام مفتوحاً يستدعي وجود "ملقّحات" تنقل الأفكار والاستراتيجيات عبر المنطقة، و"مواد مغذية" تنشئ نقاط الاتصال تلك، والمؤسسات الخيرية المحلية ملائِمة تماماً لهذه الأدوار أيضاً.

عندما بدأنا التفكير في طرائق بناء هذه  التحالفات في التسعينيات كانت منطقة لونغ آيلاند مغلقة تماماً، إذ كان القادة والناس عاجزين عن التواصل بفعالية. ولصياغة المشكلة بالاستعانة بتعابير البستَنة، كان في لونغ آيلاند الكثير من "الأنواع" التي تتنافس على الموارد المحدودة، والعالقة في متاهة من البلدات والقرى والمناطق المنفصِلة التي ما زالت كما كانت منذ القرن الثامن عشر. أصبح الهيكل الحكومي مشتتاً لدرجة انقطاع التواصل بين غالبية القادة، ولم يكن في المنطقة نظام حاسم وفعّال للتنظيم الذاتي. ولكن كانت المنطقة تمتلك أصولاً مهمَلة يمكن الاستفادة منها، وهي البنية التحتية الأساسية للنقل ومراكز المدينة التاريخية ومؤسساتها التعليمية مثل جامعة ولاية نيويورك المعروفة بجامعة ستوني بروك Stony Brook، والمقيمِين المتعلِّمين بالإضافة إلى مختبَرَين بحثيَّين على مستوىً عالمي.

أدت مؤسستنا دور "التلقيح" لخلق تواصُل بين القادة، ودعوة ممثلين من جميع القطاعات والفئات السكانية في منطقة لونغ آيلاند ومنهم أشخاص تعرفهم المؤسسة من خلال عملها في المنطقة على مدى العقد السابق وتكنّ لهم الاحترام. كانت مواضيع تلاقح المعارف في اجتماعاتنا الإقليمية الأولى عامة، مثل ما يمكن أن نتعلمه من المناطق الأخرى التي نجحت في إقامة تحالفات بين مختلف القطاعات، وتحسين مناطقها. ولَّدت هذه الاجتماعات الأولى قبولاً لدى المشارِكين ونثرت "بذور" عملية بناء الثقة، وهي الخطوة الأولى في تحطيم أقفال نظام مغلق.

بعد ذلك أدينا دور "العناصر المغذية"، بإثراء منظور القادة بعد أن بدأت أواصر الثقة تتشكل فيما بينهم، وقدمنا لهم معلومات جديدة حول أصول المنطقة التي تشمل سكانها. يؤدي إنشاء قاعدة حقائق مشتَركة وموثوقة إلى فتح النظام بدرجة أكبر، إذ يغير الافتراضات التي يمكن أن تغيّر أنماط السلوك، ويضع العناصر المغذية في التربة المدنية كي تنبت قضية مشتركة.

إذا اعتنينا بالنظام المفتوح بما يكفي فستنشأ شبكة "طبيعية" متلاحمة تتمتع بالموارد اللازمة لمواجهة التحديات الحالية والقديمة. تمكن تحالفنا في جزيرة لونغ آيلاند الذي يضُمّ مؤسستنا ورابطة تجارية كبرى واتحادات عمالية ومجموعات مدنية مؤخراً من توحيد منطقتنا المعروفة بانقسامِها ليُتيح الموافقة على مشروع سكك حديدية بقيمة مليارين و600 مليون دولار سيوفر فرص عمل ويتيح الحصول عليها، وهو هدف إقليمي كنا نظنه بعيد المنال بسبب معارضة بضعة مجتمعات محلية.

من أجل وضع الأسس لاستجابة القطاعَين العام والخاص للأزمة القادمة، وبصفتنا القوة الراهنة التي تواصل العمل على إحداث التغيير، نقدم المبادئ الخمسة لتلقيح  التحالفات الطبيعية وتخصيبها.

1. الإصغاء دون جدول أعمال

العنصر الأول الذي يُمكِّن النمو الطبيعي للتحالفات في مختلف القطاعات، هو الاستماع إلى الاضطرابات الاجتماعية والاعتراف بها.

كانت الوظائف ضمن قطاع الطيران في لونغ آيلاند توفر معيشة متوسطة في الضواحي، لكن تراجُع القطاع بحلول التسعينيات أغرق المنطقة في ركود اقتصادي. حتى المؤسسة الخيرية نفسها واجهت سلسلة من الإخفاقات في مبادرات التعاون بين القطاعَين العام والخاص، ومنها مبادرة لإيقاف نموذج مُثبَت أُنشِئ لأهداف خيرية في التعليم بمرحلة الطفولة المبكرة في أكثر المناطق التعليمية عزلة في لونغ آيلاند. إذ اضطرت الجهة الخاصة، التي لم تكن مضطرة إلى التعاون مع الحكومة المحلية في أوقات ازدهارها، إلى العمل مع 655 كياناً حكومياً محلياً (مقاطَعات ومدن وبلدات وقرى ومناطق تعليمية ومؤسسات الصرف الصحي والمياه وأفواج الإطفاء ومناطق المكتبات المنفصِلة ذات السلطة الضريبية المستقلة) لإعادة ابتكار اقتصاد الجزيرة، لكن أفضل الخطط باءت بالفشل.

لفهم ما يتطلَّبه تحويل خيبة الأمل إلى حلول، بدأت مؤسستنا بالاستماع من دون جدول أعمال محدد، فتواصلنا مع أشخاص من قطاعات متنوعة لالتماس أفكارهم ومشاركة أفكارنا معهم وقياس مدى اهتمامهم. من السهل طلب الإذن بالاستماع، لكنه يأتي مصحوباً بتأثير قوي، إذ يصادق على استياء المتحدِّث (هذه بداية التغيير)، ويمنَح المستمِع بداية سريعة لبناء العنصر الثاني من العمل التعاوني الإقليمي الطبيعي، شبكة العلاقات المدنية.

2. بناء العلاقات قبل المخططات

تعزِّز العلاقات الصادقة بين مختلف القطاعات عمل السياسات والممارسات الحكيمة، لكن بناءها يستغرق وقتاً طويلاً وتقدم أفضل النتائج عند توطيدها قبل وقوع أزمة.

أنشأنا شبكتنا من العلاقات المدنية عن طريق سلسلة من الرحلات التعليمية إلى مناطق أخرى، مثل وادي السيليكون ومدينة لويفيل ومدينة شارلوت، للقاء القادة الذين يسعون لتنمية مناطقهم من خلال التعاون الثلاثي القطاعات. ودعَونا في كل رحلة مجموعة صغيرة من أصحاب المصلحة كي نستمع إليهم تختلف في كل رحلة، وتعلمنا معاً.  كان معنا في إحدى رحلاتنا الأولى محرر الصفحة الافتتاحية في صحيفة نيوزداي (Newsday) التي تعدّ أهم وسيلة إعلامية لدينا، ورئيس رابطة الخطط الإقليمية في الولايات الثلاث، والرئيس التنفيذي للمؤسسة غير الربحية، يونايتد واي أوف لونغ آيلاند (United Way of Long Island) آنذاك.

كشفت هذه الرحلات هذه عن معلومات مهمَّة، لكنها قدمت ما يتمتع بالقدر نفسه من الأهمية أيضاً، بَنَت الثقة بين المشارِكين وأذكت شعلة حماسنا لمستقبل منطقتنا. وبعد عودتنا إلى ديارنا، صنفنا زملاء الرحلة على أنهم مستشارون، وبحثنا عمّن يشاركنا في أوسع مجموعة ممكنة من القطاعات تشمل المؤسسات غير الربحية والشركات والهيئات العُمّالية والأكاديمية والفنية. لم نبحث عن "قادة" بالمعنى التقليدي للكلمة، بل بحثنا عن أفراد ذوي وجهات نظر مثيرة للاهتمام يتمتعون بالمخيلة والحِنكة، وكان أحد أوائل مستشارينا وأقربهم إلينا رجل أعمال متقاعِد وخبيراً في التحويل، وكان الآخر رئيس نظام المكتبات العامة في المنطقة الذي يعمل على تحديد شكل مكتبات الغد. كانت الفئة الوحيدة التي استبعدناها هي المسؤولين المنتخَبين تفادياً للمصالح السياسية.

كما أن مستشارينا كانوا يعملون معاً من دون تحديد وجهة محددة، لم يكن اختلاف الرأي تهديداً بالنسبة لأي منهم، ولم تتحول جلسات العصف الذهني إلى جلسات عمل بعقلية المهمات، بل نشأت بينهم أساسيات الصداقة الشخصية على الرغم من تعارض مصالح غالبيتهم (مثل الصداقة بين المطوِّرين وأنصار حماية البيئة)، وبنت روابطَ متينة تعززها رغبتهم المشتركة  في العمل المشترك والارتقاء بجزيرة لونغ آيلاند.

3. جمع البيانات قبل الأصوات

يشعر أي فريق من الأطراف الفاعلة المحنّكة ذات العقلية المدنية برغبة في الاجتماع بسرعة لحل مشكلة، لكن تحضير تربة التعاون يتضمَّن الاطّلاع على مجموعة من المشكلات وتمييز أنماط الخلل قبل الاتفاق على أن القضية جاهزة للمعالجة، وعلى اعتبارنا نحن القائمين على رعاية الشبكة عملنا على توفير البيانات اللازمة لهذه العملية.

قادتنا دراساتنا الميدانية للتغيير الإقليمي إلى رعاية "مشروع المؤشِّرات" الذي سيجمع للمرة الأولى بيانات عن منطقة لونغ آيلاند تشمل اقتصادها وتركيبتها السكانية والتعليم والرعاية الصحية فيها. أُطلِق على المشروع اسم مؤشر لونغ آيلاند (Long Island Index)، وكنا نأمل أن يوضح أصول الجزيرة ونقاط ضعفها مقارَنة بالمناطق الأخرى، ويزيد الوعي بأهم التحديات، ويعزز الجهود المشتركة بين القطاعات للتصدي لهذه التحديات. العبارتان اللتان أصبحتا شعارَين في مؤشر لونغ آيلاند في تقاريره السنوية هما "العمل الجماعي بطرق جديدة" و"المعلومات المهمة المقدَّمة بطريقة محايدة قادرة على تحريك السياسة"؛ يلخّص هذان المبدآن ما حققته الجهود.

بدءاً من عام 2004، نشرنا دراسات سنوية حول مواضيع خاصة، مثل تكاليف الإسكان أو العدالة في التعليم، وهي تتماشى دائماً مع هدف صياغة عقلية إقليمية. وقارنّا الجزيرة بالمناطق الأخرى لتوضيح مجال التحسين وتعريف النجاح. أثرت الدراسات الاستقصائية تحديداً في المسؤولِين الحكوميين، وأعانتنا على تحديد المشاريع التي يمكن أن تتوافق مع الميول العامة وتشكّل فرصاً طبيعية للتغيير.

سرعان ما تعلمنا أن الأبحاث قادرة على إبراز المشكلات الخفية في النظام المعقَّد، وتوضيح القضايا الأقدر على تحفيز الرأي العام. فعلى سبيل المثال، بيّنت المؤشرات في تقريرنا الأول أن سكان لونغ آيلاند الذين تتراوح أعمارهم بين 18 و34 عاماً كانوا ينتقلون من المنطقة بمعدل يعادل 5 أضعاف المتوسط القومي، وهذه الهجرة الجماعية تحرِم الاقتصاد الإقليمي من أحد الأصول الهامة المتمثلة في المواهب الشابّة الضرورية للابتكار والنمو، وتفرِّق الأسر. سرعان ما أصبحت أخبار "هجرة العقول" من أهم الأخبار على المستوى الإقليمي وفي صحيفة نيويورك تايمز، ما جذب مجموعة واسعة من أصحاب المصالح من مختلف البلدات والقرى، ووسَع جهودنا في التواصل.

4. شكِّل مركز تجمع لا ركيزة

كُتِب الكثير عن الحاجة إلى مبادرات قائمة على المكان لتشكيل مؤسسات تعدّ ركائز لوضع الخطط وقياس التقدم، لكن التحالفات "العضوية" تنجح أكثر بتشكيل مركز تجمع يمكن للحلفاء الانضمام إليه مهما كان اتجاه اهتماماتهم، على عكس الركيزة الأقل مرونة التي تربط بين أصحاب المصلحة في هيكل دعم محدد. بصفتنا مؤسسة تمويل إقليمية منذ عام 1992، لمسنا قدرتنا على العمل كمركز تجمع محايد مجرد من أي تحيُّز أو دوافع اقتصادية ويتمتع بالمرونة اللازمة للتعمِّق في أي قضية تظهر في الأبحاث.

أصبح إصدار دراسات المؤشِّرات السنوية حدثاً إقليمياً يجذب الملاحظات والآراء والمقترحات من كبار القادة في مجال الأعمال والأوساط الأكاديمية والحكومية والمجتمعات غير الربحية، وكانت مهمَّتنا في مركز التجمع ضمان استمرار الأبحاث ومتابعة تداول نتائجها. وفي الوقت ذاته، شكّل مستشارونا الأوائل اللجنة الاستشارية للمؤشر، حيث يتشاورون بشأن اتجاهات الأبحاث والقضايا التي تعدّ بالفعل فرصاً جاهزة للعمل على الحلول واتخاذ إجراءات سياسية لمعالجة المشكلات. وقد توسّعت مشاركة اللجنة في العمل من خلال إجراء المكالمات الهاتفية غير الرسمية لاستطلاع آراء المستشارين الأفراد، وترتيب اجتماعات مع جميع المستشَارين لإجراء حوارات حرة.

إلى جانب الفهم العام المتزايد للتحديات الإقليمية في لونغ آيلاند، كانت أهم ثمرة لتحالفنا "الطبيعي" هي شبكة المستشارِين التي توسَّعت لتشمل أكثر من 36 مستشاراً، ومنهم رئيس مختبر كولد سبرينغ هاربور (Cold Spring Harbor Laboratory)، بروس ستيلمان، ورئيس مؤسسة لونغ آيلاند أسوسييشن (the Long Island Association)، كيفين لو، ونائب الرئيس التنفيذي في مؤسسة نورثويل هيلث (Northwell Health)، جيفري كراوت، ورئيسة مؤسسة إيريز ريسزم (ERASE Racism)، إلين غروس. لم تمثِّل هذه اللجنة الاستشارية قطّ هدفاً محدداً أو ترتبط به رسميا وكانت تمتلك الموارد الفعّالة لإنجاز العمل، وهي أول شبكة من هذا القبيل في لونغ آيلاند وتحالف مثير للإعجاب غير معروف في أدبيات التغيير الاجتماعي.

5. تنمية التعاون بناءً على القضايا

تمثلت الميزة الجوهرية لتحالفنا في أن المشاركين فيها يعرف بعضهم بعضاً وبينهم ثقة متبادلة، ولاحظنا أنها ساهمت في نمو التعاون في قضايا محددة بصورة طبيعية من تحالفنا غير المقيد.

على سبيل المثال، حثّ رئيس جامعة مولوي (Molloy College)، وهو أحد الأعضاء المؤسِّسين للّجنة الاستشارية، على إنشاء أكاديمية القيادة، إنرجيا بارتنرشيب (Energeia Partnership)، التي استقطبت على مدى أكثر من 10 أعوام ما يزيد عن 500 قائد من مختلف القطاعات للتواصل بشأن القضايا الإقليمية.

في مبادرة أخرى استُلهِمَت من عدة زيارات إلى منطقة مثلث الأبحاث في ولاية كارولاينا الشمالية، ومنطقة روت 18 كوريدور في بوسطن (Route 128 Corridor)، أنشأت مؤسسة راوتش مع المصالح التجارية مثل شركة جوف إيكويتي بارتنرز (Jove Equity Partners)، ومؤسسات الأبحاث مثل مختبرات بروكهيفن (Brookhaven)  وكولد سبرينغ هاربور، مؤسسة أكسيليريت لونغ آيلاند (Accelerate Long Island)، وهي أشبه بسوق ريادي لعلوم الجيل القادم.

ثم في عام 2016، قادت مؤسسة راوتش تحالفاً للحصول على موافقة الولاية على إقامة مسار ثالث على جزء مهم من طريق لونغ آيلاند للسكك الحديدية، والذي يبلغ طوله حوالي 16 كيلومتراً. كانت هذه الإضافة مطلوبة منذ وقت طويل من أجل تقليل الازدحام على الطريق المؤدي إلى مدينة نيويورك، وإتاحة التنقل إلى الشركات والأعمال في لونغ آيلاند، لكن المعارَضة المنظَّمة من المجتمعات القريبة من السكك أعاقت الجهود المتكررة. لذا رأينا أن هذه المسألة ستكون الاختبار الحقيقي لما يمكن أن تحققه جزيرة لونغ آيلاند الجديدة المترابطة، فأصدرنا تحليلاً اقتصادياً يوضِّح أن إنشاء المسار الثالث سيزيد فرص العمل ويرفع مستويات الدخل والإيرادات الضريبية بدرجة كبيرة.

لقد حصلنا على الدعم عن طريق شبكتنا الاستشارية من الشركات والهيئات العماليّة والمدنية ومجالس البلديات، مع أن العديد منها خاض معارك سابقة للتوسُّع، لكنها اقتنعت بفضل المعلومات الجديدة والإجماع المتزايد. عقد تحالف الطريق الصحيحة نحو لونغ آيلاند (The Right Track for Long Island) اجتماعاً مع الحاكم أندرو كومو (Andrew Cuomo)، قدّم فيه بيانات الأثر الاقتصادي، مع تأكيد الحصول على دعم إقليمي واسع النطاق. أبدى الحاكم استجابة إيجابية، وتوجَّب على التحالف العمل على قيادة حملات الالتماسات وحضور الاجتماعات العامة، وفي عام 2018 صوَّت أعضاء الهيئة التشريعية في نيويورك على المشروع الذي تبلغ قيمته 2.6 مليار دولار، والذي أطلقت عليه صحيفة "نيوزداي" اسم "مخطط العمل القابِل للتنفيذ في المنطقة". ما زال المشروع قائماً اليوم وهو يسبق جدوله الزمني المحدَّد ولم يتعدّ حدود الميزانية.

بعد هذا الانتصار، نستمر بالتعاون مع شركائنا للعثور على الفرص القادمة في أثناء انتقال المنطقة إلى طور ما بعد الجائحة. لقد وصلنا إلى نقطة انعطاف، وسيؤدي إنجاز مشروع السكك الحديدية في لونغ آيلاند إلى زيادة فرص العمل بدرجة كبيرة في مدينة نيويورك وجزيرة لونغ آيلاند على حد سواء. وبما أن مراكز مدننا التاريخية هي قلب مجتمعاتنا، نهتم بتقييم أثر الجائحة في هذه الأصول، وتحديد الفرص الجديدة التي ستتجلى في الإسكان والطاقة والتعليم والرعاية الصحية، وغيرها.

يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط،علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.