شارك
الرئيسية
إن فترات الرّكود ليست أحداثاً سريعة الزوال؛ بل إنها تختبر القدرة على التحمُّل. في سبيلِ معرفة كيفية أداءِ المؤسسات غير الربحية خلال الركود الاقتصادي الأصعب منذ أكثر من 30 عاماً؛ قمنا باستطلاع آراء 100 مديرٍ تنفيذي لمؤسسات غير ربحية في جميع أنحاء الولايات المتّحدة الأميركيةِ منذ أواخر عام 2008 على فتراتٍ يبلغ كل منها ستة أشهر. اعتباراً من شهر أكتوبر/تشرين الأول عام 2009، كان نحو 80% من المشاركين في الاستطلاع يعانون من خفض التمويل، وعبر 93% أنهم يشعرون بآثار الانكماش.
إلا أن العديد من المشاركين في الاستطلاع أصبحوا يتبنون عادات صحية ستساعدهم على النجاة من الركود الحالي، كما أنها قد تساعدهم على الازدهار عندما تعود الظروف الأفضل. فيما يلي نلخص العادات الصحية السبع التي تبنتها المؤسسات غير الربحية لتصمد.
تصرف بسرعة ولكن بشكل مدروس
عادة ما يثير القلق إحدى استجابتين: التصرف من دون تفكير أو الشلل مثل الغزلان أمام مصابيح السيارات الأمامية؛ كلتا الاستجابتين مفهومة، وكلتاهما غير نافعة. بدلاً من ذلك؛ يجب على المؤسسات غير الربحية أن تتّخذ قرارات مدروسة وأن تعمل على قدمٍ وساق على تنفيذها؛ وهذا يعني أن عليها الاستعداد والتخطيط للأسوأ بدءاً من هذه اللحظة.
لنأخُذ مؤسسة وومنز لانش بليس على سبيل المثال؛ وهيَ مؤسسة غير ربحية مقرها بوسطن تقوم بتوفير ملاذ آمن للنساء والأطفال الفقراء والمشردين خلال النهار؛ شهدت المؤسسة انخفاضاً في تمويلها بمقدار 400000 دولار مع حلول خريف عام 2008، ولم تدر ما الذي كان يخبئه لها المستقبل.
استجابة لذلك؛ قام الفريق التنفيذي للمؤسسة بتطوير خطة احترازية؛ والتي شملت الخطوات التي ستتخذها المؤسسة في حال استمر تمويلها بالنقصان. ركزت الخطة على الحفاظ على البرامج الرئيسية للمؤسسة مع الحد بشكل كبير من أنشطة حشد الوعي وجمع التبرعات ونفقات التشغيل العامة، وعندما استمر نقص التمويل في عام 2009، ساعدت خطة الطوارئ هذه على استمرار وومنز لانش بليس في تقديم خدماتها.
حماية الصميم
غالباً ما تعني القيود المالية أن المؤسسات غير الربحية لا تستطيع متابعة جميع أنشطتها المعتادة. بدلاً من إجراء تخفيضات شاملة؛ يجب على المؤسسات غير الربحية إعطاء الأولوية لأنشطتها الأساسية، ويجب عليها بعد ذلك قطع التمويل عن الأنشطة الأقل أهمية. للعمل بناء على هذه النصيحة؛ يجب على أعضاء مجلس الإدارة والقادة الاتفاق على إجابات سؤالين محوريين: ما هو العمل ومن هم المستفيدون الذين يحددون جوهر مؤسستنا؟ وما هي تكلفة هذه الخدمات الأساسية؟
إن صندوق دوي في مدينة نيويورك هو إحدى المؤسسات التي قامت بالمقايضات لحماية جوهرها، ويوفر الصندوق خدمات التوظيف والتدريب الوظيفي والإسكان للرجال المشردين والسجناء السابقين. مع حدوث نقص في التمويل في أوائل عام 2009، قرر صندوق دوي أن المشاركين فيه بحاجة إلى جميع الخدمات التي يقدمها، وعلى المستوى الذي كان يقدمها فيه، وبدلاً من تعريض سلامة برنامجها للخطر، اتخذت المؤسسة قراراً صعباً، فقد أغلقت موقعين أصغر وركزت الخدمات في منشآتها الأكبر.
تحصين الأشخاص الأفضل
في الأوقاتِ الجيدة، تحتاج المؤسسات إلى أشخاص جيدين، بينما في الأوقات الصعبة، تحتاج إلى أشخاص عظماء. كل مؤسسة لديها كادر صغير – ليس فقط من الموظفين؛ ولكن أيضاً من أعضاءِ مجلس الإدارة والمتطوعين – يدفع نجاحاتها. إذا كان على المؤسسات تسريح الموظفين، فلا ينبغي أن تفكر أولاً في من يمكنهم تحمل تكاليف التخلي عنه، وبدلاً من ذلك؛ يجب عليها أولاً التفكير في الأشخاص الذين يلعبون دوراً محورياً في صحة المؤسسة على المدى الطويل، وبعد ذلك؛ تكريس نصيب الأسد من اهتمام المؤسسة ومواردها لهؤلاء الموظفين.
إحدى المؤسسات التي تمكنت من تحصين أفضل موظفيها على الرغم من الركود هي قرية الفرص؛ وهي مؤسسة غير ربحية في لاس فيغاس تقدم خدمات للأشخاص ذوي الهمم. عندما انخفضت الإيرادات، اضطرتِ المؤسسة إلى تسريحِ الموظفين؛ ولكن للتأكد من احتفاظ المؤسسة بموظفيها الأكثر قيمة؛ أجرى قادة قرية الفرص نوعين من الدراسات التحليلية: أولاً؛ حددوا المواقف التي يجب القضاء عليها، وثانياً؛ حددوا الأداء العالي الذي تحتاجه المؤسسة للاحتفاظ به. عندما احتلت موظفة عالية الأداء منصباً كان من المقرر أن يتم الاستغناء عنه، حرصت قرية الفرص على إيجاد دور آخر لها حتى لا تفقد مهاراتها وطاقتها.
اجذب الممولين
المتبرعون الذين يعرفون مؤسسة بشكل أفضل؛ من المرجح أن يظلوا معها في الأوقات الصعبة؛ يجب أن تتواصل المؤسسات غير الربحية مع داعميها الأكثر ثباتاً بدلاً من انتظار وصول المتبرعين إليها أو البحث عن مصادر جديدة، كما يجب عليها بعد ذلك أن تكون على مستوى عالٍ من الوضوح مع الجهات المانحة بشأن أوضاعها المالية والاستجابات المخطط لها. من خلال العمل مع الممولين كشركاء؛ قد تتمكن المؤسسات غير الربحية من تغيير تمويلها – على سبيل المثال؛ تواقيت التبرعات أو الغرض منها – لدعم البنية التحتية المهددة. قد تطلب المؤسسات أيضاً من المتبرعين التماس الدعم من الأصدقاء والأقران.
نجح منتدى استثمار الشباب في نشر هذا التكتيك في برنامجه ريدي باي 21؛ يساعد هذا البرنامج الوطني قادة الولايات والقادة المحليين على إعداد الأطفال واليافعين للكلية والعمل والحياة. مع تضخمِ الأزمة المالية في خريف عام 2008؛ قرر المنتدى وشركاؤه تعميق علاقاتهم مع أكبر مموليهم، لذلك طلب المنتدى من ممولِه تعريف قادة ريدي باي 21 بالمدراء التنفيذيين في الشركات الكبيرة الأخرى؛ عزز هذا التكتيك روابط البرنامج مع متبرعه الرئيسي مع فتح فرص تمويل جديدة.
تشذيب الشكليات
خلال هذه الأوقات العصيبة؛ يجب على المؤسسات غير الربحية إجراء تحسينات منخفضة التكلفة أو بدون تكلفة على العمليات الداخلية التي تسهل على الأشخاص العمل بشكل أكثر ذكاءً – وليس فقط لفترة أطول وبشكل أكثر صعوبة؛ سيسمح توضيح الأدوار والعمليات للجميع بالعمل بشكل أكثر إنتاجية. على الرغم من أن الركود ليس الوقت المناسب للتوظيف والعمل على النمو؛ إلا أن الوقت قد حان ربما لإدراج الأشخاص ذوي المهارات المختلفة والأوسع نطاقاً – على سبيل المثال؛ إضافة مدير مالي لديه مهارات أكثر من المراقب الحالي الذي يتعين عليه الاعتماد على المقاولين.
لقد رأينا في بريدج سبان كيف يمكن للتغييرات الصغيرة في إجراءات التشغيل لدينا أن يكون لها تأثير كبير. مع ثلاثة مكاتب؛ استخدمت بريدج سبان الاجتماعات الشهرية لتخصيص الموارد، ثم مع دخولنا إلى عالم عام 2009 الذي يتسم بالغموض المتزايد، أدركنا أن الاجتماعات الشهرية كانت متباعدة زمنياً للغاية بحيث لا تمكننا من التكيف مع التغيرات السريعة. من خلال إضافة مكالمات أسبوعية مدتها نصف ساعة بين المكاتب الثلاثة؛ يمكننا بشكل أفضل تحويل الموارد لتلبية احتياجات العملاء والمشاريع الداخلية.
إشراك مجلسِ الإدارة
في أوقات الأزمات، يتوقع من الجميع أن يقفوا على أهبة الاستعداد وأن يكونوا على قدر المسؤولية، لذا فإن أعضاء مجلس الإدارة للمؤسسات غير الربحية هم جزء كبير من هذا “الجميع”؛ بصفتهم أمناء المؤسسة.
يمكن لأعضاء مجلس الإدارة المساهمة بخبراتهم في المجالات والقطاعات الأخرى، واختبار افتراضات المؤسسة وخططها، والمساعدة في جمع التبرعات. قد يكونون أيضاً قادرين على استكمال جهود الموظفين بالدعم التشغيلي المركز أو سد الثغرات إذا كان يجب تسريح أحد الموظفين، يمكن لخدمات بوسطن القانونية الكُبرى أن تشهد على مدى أهمية نصيحة عضو مجلس الإدارة.
تقدم مؤسسة خدمات بوسطن القانونية الكبرى التمثيل المدني المجاني لذوي الدخل المنخفض والمؤسسات المجتمعية. عندما واجهت المؤسسة تخفيضات محتملة في الإيرادات تصل إلى 20%، طلب مديرها التنفيذي من أمين صندوق مجلس الإدارة فحص خطة الطوارئ والتدفق النقدي للمؤسسة غير الربحية. بصفته محاسباً عاماً معتمداً ومديراً مالياً لشركة تطوير عقاري؛ يتمتع أمين الصندوق بخبرة عميقة في مجال التمويل؛ وبالتالي يمكنه تحليل الوضع المالي للمؤسسة ببراعة. بمساعدةِ عضو مجلس الإدارة هذا؛ حددت مؤسسة خدمات بوسطن القانونية الكبرى مشاكل التدفق النقدي المحتملة مبكراً واتخذت الخطوات اللازمة – في المقام الأول زيادة حد الائتمان – للتأكد من أن البرنامج يمكن أن يستمر بسلاسة.
تواصل بصراحة وبشكل دوري
تتطلب قيادة الفريق خلال الأوقات الصعبة التواصل الصريح والمتكرر من الطبقات الإدارية الأعلى. يحتاج الناس إلى معرفة أن قادتهم يمسكون زمام الأمور في التعامل مع المشكلة، بالإضافة إلى وضعهم خطة لكيفية التعامل مع المشكلة أو حتى حلها؛ إنهم يريدون أن يعرفوا أين يقع دورهم وما هي وجهات نظر المؤسسة، كما يحتاجون أيضاً إلى معرفة متى وكيف تتغير هذه الاحتمالات، وما الذي يمكنهم فعله بأنفسهم للمساعدة.
بالإضافة إلى ذلك؛ يقدر الموظفون أكثر من أي وقت مضى اللفتات الصغيرة من قادتهم؛ مثل الثناء المتكرر عند مضاعفة الجهود أو شد الأحزمة. قد يرحب الموظفون أيضاً بمساعدة إضافية من قادتهم على خط المواجهة، إنهم معجبون وواثقون ليس فقط بالالتزام الاستراتيجي؛ ولكن بالالتزام التشغيلي.
إحدى المؤسسات التي أبقى قادتها خطوط الاتصال مفتوحة طوال فترة الركود هي بيل؛ وهي مؤسسة غير ربحية متعددة الخدمات تقدم برامج إثراء أكاديمية لليافعين بعد انتهاء الدوام المدرسي وفي فصل الصيف.
في أي وقت تزور فيه المديرة التنفيذية لمؤسة بيل مدينة بها موقع للمؤسسة، فإنها تحدد مواعيد اجتماعات مع الموظفين في مبنى مجلس المدينة، وتتلقى أسئلتهم وتشرح الإجراءات التي تتخذها بيل للبقاء قوية. ساعد هذا الانفتاح والاستعداد للشفافية موظفي بيل على الاستمرار في التركيز على مهمتهم وتجنب الالتفات للشائعات والتصورات التي لا أساس لها من الصحة.
إن الخطوات التي تتخذها المؤسسات لتجاوز الأوقات الصعبة غالباً ما ينتهي بها الحال إلى الاستمرار، فاتخاذ الخيارات الخاطئة سيكون له عواقب بعيدة المدى، وكذلك اتخاذ الخيارات الصحيحة. سيحكم الناخبون والموظفون والممولون على قادة المؤسسات غير الربحية وفقاً لجودة أدائهم في ماراثون الركود الاقتصادي هذا؛ إن تصرفات هؤلاء القادة ستحدث فرقاً كبيراً في ما إذا كانت مؤسساتهم – وبأي شكل كان – ستعبر خط البداية في السباق نحو مستقبل ما بعد الركود.
يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.