كيف يمكّن المانحون مؤسسات المجتمع المحلي؟

وهذه المبادرات ليست بجديدة في مجال التنمية العالمية. فلأكثر من عقد من الزمان، باتت مسألة توجيه المزيد من المساعدة إلى هيئات الدول المتلقية معياراً إلى حد ما، مع مراعاة نوعية هذه الهيئات المحلية وطرق تمويلها الفعلية. وعلى الرغم من تنوع العقبات في طريق المؤسسات الخيرية، ثمة الكثير من الدروس المستفادة من تجارب نظرائها في هذا المجال. على سبيل المثال، استعرض التقرير الصادر عن معهد أوفرسيز ديفيلوبمينت إنستيتيوت (Overseas Development Institute) عام 2021 الجهود الثنائية والمتعددة الأطراف لدعم المؤسسات المحلية، وكشف عن تحديات وعقبات معروفة للمؤسسات الخيرية، مثل عدم التوازن في سلطة اتخاذ القرار، وافتقار المؤسسات المحلية إلى تلك السلطة، وتعارض السياسات الداخلية، وتصورات غير موضوعية للمخاطر ونقص المعرفة بالسياق المحلي. كما قدم التقرير توصيات مهمة للمؤسسات الخيرية مثل دعم العمليات ذات القيادة المحلية التي قد تتجاهلها بعض الجهات المانحة، ونمذجة ممارسات تمويل أكثر تطوراً، وتعزيز الممارسات المناهضة للعنصرية بمختلف أشكالها.

ولا توجد خطط توجيهية لتقاسم سلطة اتخاذ القرار على الرغم من وجود شركاء في العمل. تتوافق الرؤى الواردة أدناه مع التوصيات العامة المستفادة من تجربة الجهات المانحة في مجال التنمية الدولية، وتهدف إلى توفير إرشادات عملية لرفع مستوى المؤسسات ذات القيادة المحلية.

1. صمم المحفظة الاستثمارية التي ترغب فيها (واحرص على توافق أنظمتك مع هذا التصميم)

لن تحصل على المزيد من الشركاء من المؤسسات ذات القيادة المحلية إذا لم تصمم نموذجاً للشراكة معهم وتطالب بها. ويمثل تنفيذ ذلك تحدياً حقيقياً للمؤسسات الخيرية المانحة، إذ يتطلب العثور على المؤسسات المحلية وتقييمها ودعمها هياكل تنظيمية مبنية لهذا الغرض، وهذا يعني التراجع عن الممارسات التي تحافظ على السلطة في أيدي الجهات المانحة، من قرارات الاستثمار إلى كيفية تقييم النجاح إلى طرق تعزيز التعلم.

تبدأ عملية التصميم من نوعية التأثير الذي ترغب فيه المؤسسات الخيرية المانحة. ويجب أن تقدم المحفظة التي تضم مجموعة من المؤسسات ذات القيادة المحلية قيمة عالية نظراً لأنها استثمار في قطاع المؤسسات غير الحكومية المحلي وفي حلول المشكلات التي يحاول القطاع معالجتها على وجه التحديد وليس الحصر. ومن الطبيعي أن يعني البحث عن طرق لبناء منظومة للجهات الفاعلة المحلية التي تعالج المشكلات تجاوزاً للسلسلة المنطقية الواضحة لحل المشكلات المتوسطة الأجل بالاستثمارات القائمة على المشاريع. فقد يعني دعم التواصل والتعاون عبر الأطراف المحلية بدلاً من آليات التمويل التنافسية. ونتيجة لذلك، فإن دراسة مراحل العمل، وتقييمات المخاطر، وعمليات تطوير المقترحات، واتفاقيات المنح، وتقارير تحمل المسؤولية كلها بحاجة إلى التوافق مع مدى دعم المؤسسات ذات القيادة المحلية ومدى تعزيزها والارتباط معها. ويؤدي ذلك إلى تحويل التفكير من الإنجازات التي قد تحققها مؤسسة واحدة إلى رؤية أكثر شمولية للإنجازات التي يمكن أن يحققها القطاع برمته.

بالنسبة إلى المانحين من مؤسسات وأفراد الذين يترددون في تأسيس حضور لهم على المستوى الوطني في المجالات التي يمولون الأنشطة فيها، قد يكون إنشاء كوكبة فعالة من المؤسسات المحلية مهمة بالغة الصعوبة. لكن يجب إشراك المجتمعات ومؤسساتها ذات القيادة المحلية في تصميم المنح وصنع قراراتها سواء عبر الحضور الفعلي أو الشراكة مع آخرين لديهم معرفة أكبر بالسياق المحلي أو استراتيجيات تشاركية أثبتت جدارتها لتقديم المنح.

على سبيل المثال، قام الصندوق العالمي +1 (1+ Global Fund) الممول بشكل تعاوني بإشراك شبكة شركاء موثوقين على الأرض لتحديد الجهات الفاعلة المحلية الواعدة، ومكافأة كل من المرشحين والمؤسسات المحلية الناجحة بتعويضات مالية. وباعتماد عملية الترشيح بدلاً من عملية تعتمد على تقديم الطلبات، وتمويل مجموعة من المستفيدين، ستكون التجربة تعاونية وليست تنافسية. وسيشجع ذلك على المشاركة والدعم المتبادل البالغي الأهمية بين المؤسسات لتحقيق إنجازات على مستوى القطاع ومعالجة المشكلات الاجتماعية المعقدة.

2. ضع مبادئ للشراكة والتعاون وعمّق معرفتك بها

يجب أن تبدأ الشراكة مع المؤسسات المحلية بتحديد مبادئ هذه الشراكة. فتحديد المبادئ التي تحدد شروط التعاون مع الآخرين يعد دليلاً إرشادياً مهماً للموظفين والشركاء والأقران. وعندما تكون هذه المبادئ واضحة، فإنها تؤثر في القرارات اليومية حول الاستثمار، وتطوير العلاقات، وإنشاء الأنظمة، وتقييم النجاح. ويجب أن تكون المبادئ مناسبة للمموِل. فقد تأخذ شكل التزام معلن ببناء قدرات الشركاء المموَلين، أو بيان يظهر النية بالشراكة مع المؤسسات ذات القيادة المحلية ودعمها، أو مجموعة من الأفكار التي تحكم طرق التعاون.

الشراكات علاقات إنسانية أساساً، وعلى المؤسسات المانحة أن تتوقع حدوث أخطاء. وعبر الإعلان عن مبادئ التعاون والشراكة، يؤكد المموّلون نيات أعمالهم، حتى لو أسفرت الأخطاء عن نتائج مختلفة. فوجود مجموعة من المبادئ للعودة إليها عند حدوث الأخطاء يوفر رؤية مشتركة لوصف الخطأ ومنطلقاً لمناقشة إصلاحه. يمكن أن يؤدي الانتهاك المتعمد لمبادئ التعاون إلى جعلها عديمة الفائدة عملياً، لذلك من المهم وجود آلية منتظمة للتفكير والتعلم. ولا تكفي نية التعاون والتقاسم الحقيقي لسلطة القرار دون آليات التحسين والإصلاح عندما يخفق المموَّلون في الالتزام بهذه المبادئ.

على سبيل المثال، تنشر مؤسسة إماجينابل فيوتشر (Imaginable Futures) نهجها في الاستماع والمشاركة على الصعيد المحلي في موقعها الإلكتروني، وتدعو شركاءها للاشتراك معها في عملية تعلم واضحة، وتنشر كيف يؤثر هذا التعلم في ممارستها في تقريرها السنوي. حيث أدى التزامها ببناء فهم جماعي للاحتياجات والأنماط والإمكانات مع شركائها إلى تغييرات في الأهداف التي تمولها وطريقة عملها مع شركائها، فبعد الاستماع إلى شركائها حول طرق دعم التغيير على نحو أفضل، بدأت مؤسسة إماجينابل فيوتشر بتمويل عملية تغيير الأنظمة لدعم استثماراتها، مثل مناصرة تشريعات العمل الإيجابي في البرازيل والقدرة البحثية بقيادة محلية في إفريقيا جنوب الصحراء الكبرى. كما أثرت المحادثات مع شركائها في عملياتها الداخلية، فنقلتها من التركيز على مقاييس إعداد التقارير التقليدية إلى سؤال شركائها عما تعلموه خلال مدة التقرير السابقة، وكيف يمكنها دعم النمو على أفضل وجه استناداً إلى ما تعلموه.

3. أعِد النظر في المخاطر واستثمر في القدرة المحلية على بناء الأدلة

حقق القطاع غير الربحي على مدى العقد الماضي قفزات كبيرة في فهم العلوم السلوكية، وقياس التأثير، والتفكير المنظومي، والتفكير التصميمي، ومجموعة من المفاهيم المعقدة الأخرى التي يمكن تطبيقها على المشكلات الاجتماعية. وتتطلب هذه العلوم المتطورة التدريب والمعرفة وتطوير مهارات جديدة قبل أن تتمكن المؤسسات غير الحكومية من استيعابها وتطبيقها، وذلك يجعل هذه المهارات الجديدة تبدو بعيدة المنال بالنسبة للمؤسسات الصغيرة ذات القيادة المحلية. وعلى الرغم من أن قطاع العمل الخيري كان في طليعة مناصري العديد من هذه الأساليب المتطورة، ما يُعد رصيداً هائلاً له، فقد تكون سبباً في توسيع الهوة بين الجهات المانحة الخيرية والمؤسسات ذات القيادة المحلية. فالوضع الراهن ذاتي الاستدامة، حيث تعتمد المؤسسات ذات القيادة المحلية على المنظمات غير الحكومية الدولية للتعاقد معها للحصول على المشاركة المحلية والخبرة الميدانية، ولكن في كثير من الأحيان يتم بناء هذه المهارات الجديدة وتطويرها في المنظمات غير الحكومية الدولية، التي تتمتع بقدرة أكبر على إشراك المانحين الخيريين. وبالتالي تتسع الهوة أكثر بين المؤسسات ذات القيادة المحلية والمنظمات غير الحكومية الدولية.

وعلى المدى القصير على الأقل، يجب على العديد من المؤسسات الخيرية المانحة إعادة تحديد الأدلة على التأثير، أو أن يكنَّ على استعداد لتمويل تنمية طويلة المدى لمهارات وقدرات جديدة لقياس التأثير. وبالإضافة إلى مخاطر فشل الاستثمار، يجب على الممولين حساب مخاطر الضرر الناجم عن الأساليب التي تستغل معرفة الجهات الفاعلة المحلية وقواعد بياناتها دون الاستثمار الكافي في أنظمة هذه الجهات وقدراتها. كما يجب أن تأخذ كلفة الاستثمار في الحسبان بناء أنظمة تعلم مرنة تكون الجهات الفاعلة المحلية جزءاً منها.

في الفترة التي قضيتها رئيسة تنفيذية للتأثير في مؤسسة ليغو (LEGO)، واجهنا الكثير من الصعاب للوصول إلى أفضل السبل للوفاء بالتزاماتنا تجاه كل من الجهات الفاعلة المحلية والحلول القائمة على الأدلة. أردنا العمل مع المؤسسات ذات القيادة المحلية التي تمتلك أرضية معرفية مهمة وإمكانية الوصول إلى المجتمعات وصانعي السياسات، وساعدتنا دقة النتائج والأدلة التي استهدفناها في وضع السياسات وتوسيع نطاق البرامج المطلوبة واستقطاب أنواع جديدة من الخبراء في بناء الأدلة. وكان نهجنا محاولة تمويل مزيج من الجهات الفاعلة، وتشجيع ما اعتقدنا أنه سيكون شراكات عادلة.

حتى مع وجود أفضل النيات، شهدنا بأنفسنا كيف يمكن للمؤسسات ذات القيادة المحلية أن ترتبك بوجود الخبرات الخارجية التي يتم جلبها لدعم بناء أدلة أقوى. ومع انشغال القيادة المحلية بالمسائل العملية اليومية المتعلقة بالتنفيذ، كان من السهل على جميع المشاركين في المنح المستندة إلى المشاريع أن يقعوا في فخ توزيع المهمات، حيث اقتصرت مسؤوليات المؤسسات المحلية على التنفيذ، بينما كانت المنظمات الدولية تجري الدراسات والأبحاث. وعلى الرغم من وجود طريقة واحدة لقياس النتائج، فقد أخفقت في بناء قدرات جديدة ذات أهمية في المؤسسات محلية. في النهاية، تشكلت استراتيجية الاستثمار الخاصة بمؤسسة ليغو التي تهدف إلى تجربة تمويل المزيد من الباحثين المحليين من مناطق إفريقيا جنوب الصحراء.

لقد سعى العديد من الممولين ذوي النيات الحسنة والمنظمات غير الحكومية الدولية إلى حل هذا التحدي المتمثل في النقص في قدرة الشريك المحلي عبر الاستعانة بشركات متخصصة “تكمّل” قدرات المؤسسات ذات القيادة المحلية. ومع ذلك، ينبغي عدم تجاهل انتقاد هذا النوع من النهج، الذي يقول إنه يسهم في العقلية الاستعمارية حيث يتم تحديد النتائج وقياسها ومشاركتها واستخدامها بشكل أساسي من قبل الأجانب.

فالالتزام بتنمية المؤسسات التي تتم بقيادة محلية يعني الالتزام ببناء هذه المهارات ودراسة الأنواع المختلفة من المخاطر.

4. استثمر في خطط فردية

بمجرد اختيار المؤسسات ذات القيادة المحلية، يجب أن تكون المؤسسات الخيرية المانحة على استعداد للاستثمار في تنميتها التنظيمية. وعليها الاستثمار في التنمية التنظيمية التي تحددها المؤسسة المحلية حسب أولوياتها، وليس أولويات الممول. ولتمتلك المؤسسات المحلية القدرة على تحديد حاجاتها التنموية، قد تحتاج إلى استثمار مسبّق لمساعدتها على فهم سلامتها التنظيمية وآفاقها المستقبلية على نحو أفضل. وقد يمثل ذلك قفزة كبيرة بالنسبة للمؤسسات الخيرية بالانتقال من تقييم نتائج المؤسسة المحلية إلى تقييم قدرتها ووعيها بمجالاتها التنموية وحتى دورها في المنظومة الأكبر.

يمكن أن تكون عمليات الدراسة والتقييم المتفق عليها من قبل جميع الأطراف خطوة باتجاه تحديد مجالات التنمية والاستثمار وترتيبها حسب الأولوية. وقد يكون لدى الممولين المشاركين إطار عمل لبدء التقييم، لكن الشركاء المحليين يحتاجون إلى فرصة لفهم هذه العملية بالإضافة إلى القدرة على الاختيار بين الاشتراك أو الانسحاب من أي جزء من العملية (وإضافة مجالات جديدة للنقاش في جدول الأعمال). وثمة خيار بديل عن ذلك، وهو إتاحة الممول موارد غير مقيّدة للمؤسسة المحلية لكي تستخدمها في الاستثمارات التنظيمية. إذ يمتلك القادة الحكماء فكرة جيدة عن الجانب الذي يجب الاستثمار فيه لدعم نمو مؤسساتهم وتطورها على المدى الطويل.

ويمكن إجراء الاستثمارات التنظيمية بشكل فردي من قبل الشريك أو كجزء من مجموعة من المؤسسات. فعلى سبيل المثال، اعترفت مؤسسة أوك (Oak Foundation) بأن انتقال القيادة يعد تحدياً مشتركاً لها وللمؤسسات الإثيوبية الشريكة، لذلك طلبت إعداد تحقيق لدراسة هذا التحدي. ولم يقتصر التحقيق على تسليط الضوء على التعديلات ومجالات النمو الخاصة بالمؤسسات ذات القيادة المحلية فحسب، بل تلك الخاصة بممولي المجتمع المدني المحلي أيضاً.

5. ضع في اعتبارك جميع الأصول التي يمكنك تقديمها للشراكة

تحتاج الخطط الفردية للموارد، وعلى المموِلين ألا يستعدوا لتقديم استثمارات مالية في قدرات محددة أو مشاريع منفصلة فحسب، بل عليهم التفكير في استثمارات التمويل غير المقيد، وتقديم خدمات المشورة الاستراتيجية، ودعم تطبيق أنظمة جديدة، وتقديم الإرشاد التنفيذي، والتواصل والتعلم مع الآخرين.

على سبيل المثال، تقدم مؤسسة نيو بروفيت (New Profit)، وهي مؤسسة خيرية في الولايات المتحدة، نظرة شاملة لدعم أنظمة المؤسسات التي تقدم لها المنح. فهي لا تمول مجموعة من المؤسسات في وقت واحد وتخلق لهم فرصاً للتواصل فحسب، بل توفر لهم أيضاً خبرات المراقبة والتقييم الداخلية، وفرص المناصرة وجمع الأموال، وخدمات المشورة الاستراتيجية عن طريق الإرشاد التنفيذي والدعم المتخصص. ولا يستفيد هذا الدعم الشامل من الموارد المالية لمؤسسة نيو بروفيت فحسب، بل من رأس مالها الفكري، وقدرتها على جمع الجهات المعنية، وخبراتها، وشبكتها الواسعة أيضاً.

يواجه جميع المؤسسات غير الحكومية الصعوبات إلى حد ما باتخاذ القرارات الكبيرة، مثل تنصيب البرمجيات على مستوى المؤسسة، ودمج المشاركين بشكل هادف في عملية صناعة القرار، والاستراتيجيات الفعالة لإدارة المواهب، وخطة العمل لخطوط الأعمال الجديدة. وبالطبع، يعد التمويل مفيداً في معالجة هذه التحديات، ولكن التواصل مع الخبراء والأقران الذين واجهوا تحديات مماثلة، أو توفير الدعم لتفرغ الموظفين الموهوبين لقيادة العمليات، أو التدريب المباشر لكبار المدراء يمكن أن يضاهي قيمة التمويل. ولمعرفة الطريقة، ما على الممول سوى السؤال.

يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال دون إذن سابق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.