كيف تستثمر وفرة التمويلات في حشد المزيد من التبرعات؟

توفر التدفقات المالية المفاجئة فرصاً عظيمة، لكنها تترافق أيضاً مع العديد من المخاطر. واستناداً إلى خبرتنا في العمل مع المؤسسات غير الربحية السريعة النمو عبر برنامج بيلدينغ فور غروث (BUILDing for Growth) وأعمال تطوير الاستراتيجية الأخرى في مؤسسة لا بيانا كونسولتينغ (La Piana Consulting)، حددنا نوعين من المخاطر الكبيرة. الأول هو فشل الأداء، حيث لا تستطيع المؤسسة استخدام الأموال الإضافية استخداماً فعالاً، وتعجز عن تحمل مسؤوليتها، وتفقد القدرة على مجاراة الممولين والمستفيدين، وتخفق في إنجاز المهمة. والثاني هو الاستدامة، إذ تقع المؤسسة في ورطة عند انتهاء التمويل الجديد. ووصف أحد قادة المؤسسات غير الربحية هذا النوع من المخاطر بحكمة قائلاً: "أعلم أننا محطّ اهتمام الجميع اليوم، وأدرك أيضاً أنه من المحتمل أن يتغير هذا الوضع غداً، لكن ستظل رسالتنا دائماً ضرورية لتحقيق العدالة الاجتماعية".

يمكن لقادة المؤسسات غير الربحية عبر التفكير الصحيح والتخطيط الدقيق حماية مؤسساتهم من مخاطر الأداء والاستدامة والتمهيد للنجاح في المستقبل.

مخاطر الأداء

تكمن مخاطر الأداء الخاصة بالمؤسسات غير الربحية في أن نفقات البرامج تزداد باستمرار، وتزداد معها البنية التحتية اللازمة لدعم هذه البرامج بسرعة كبيرة. ونادراً ما تلبي البنية التحتية المتاحة احتياجات البرامج.

وخير مثال على ذلك هو إدارة الموظفين. إذ يمكن للمؤسسة عموماً إدارة بعض الموظفين عبر الاتصال المباشر بطريقة جماعية وغير هرمية، لكن إدارة 20 موظفاً تتطلب عادةً تفويض أشخاص معينين لاتخاذ القرارات ووجود هيكل إداري واضح. وكما قال أحد القادة: "كنا نجتمع ونتخذ القرارات كما لو كنا مجموعة أصدقاء في غرفة صغيرة، لكننا الآن في قاعة كبيرة وعلينا تغيير أساليبنا وإعادة تقييم هياكلنا". تحتاج المؤسسات إلى إجراءات وأنظمة وعمليات أكثر تعقيداً في جميع المجالات عندما تنمو برامجها. حتى المؤسسات المتوسطة الحجم التي يعمل بها من 20 إلى 40 موظفاً قد تحتاج إلى إعادة تصميم الأنظمة التي لم تعد على مستوى المسؤولية عند بدء النمو السريع.

في أوائل العقد الأول من القرن الحالي، التزمت مؤسسة أميركان سيفيل ليبيرتيز يونيون (American Civil Liberties Union) التي تدافع بقوة عن الحقوق والحريات الفردية، بتخفيض مخاطر الأداء عبر إنشاء قسم جديد وتخصيص موارد كبيرة لتعزيز القدرة التنظيمية للمؤسسات التابعة لها. وتقدم هذه المؤسسة مثالاً رائعاً لتعزيز القدرة المطلوبة على النمو المستدام عبر إعطاء الأولوية للاستدامة المالية للمؤسسات التابعة لها في الولايات المهمة التي تشهد نشاطاً كبيراً.

فقد تتسع الآثار السلبية للنظم المتعبة بشكل كبير، ويمكن أن تشمل مشكلات بسيطة مثل صعوبة الحصول على البيانات في الوقت المناسب، وانخفاض الروح المعنوية بسبب أخطاء في جداول الرواتب، ومشكلات كارثية مثل عدم القدرة على حساب الأموال المستلمة أو المنفقة. وتنجذب المؤسسات التي تشهد نمواً سريعاً إلى الفرص الجديدة والمثيرة، وتطوير استراتيجيات واعدة لتحقيق تقدم في أداء رسالتها، والبدء ببرامج جديدة أو توسيع البرامج الحالية، وتعيين موظفين جدد. لكن نقص البيروقراطية أو زيادتها، وعدم الاهتمام بالإدارة المالية وإدارة الموظفين، والتفاعل الضعيف لمجلس الإدارة، أو الثقافة التنظيمية الضعيفة يمكن أن تؤدي إلى ضعف الأداء، والأخطاء الأخلاقية (أو حتى القانونية)، والإضرار بالسمعة.

مخاطر الاستدامة

يسهم إهمال النظم في تفاقم مخاطر النوع الثاني، أي الاستدامة التنظيمية. فعندما تتلقى المؤسسات غير الربحية دفعة قصيرة الأجل من التمويل الجديد، مثل منحة لمدة ثلاث سنوات، فعليها أن تتساءل دائماً "ماذا سنفعل في السنة الرابعة؟" يجب أن يسأل متلقو المنح الكبيرة أنفسهم أسئلة إضافية، وبخاصة عندما تكون المنحة بحجم منحة ماكنزي سكوت التي تجاوزت العشرة ملايين دولار لمرة واحدة، على غرار كم يجب أن ننفق على أنشطة البرامج ودعم البنية التحتية ورفع التعويضات؟ وما الإطار الزمني لذلك؟ وكم يجب أن نستثمر في الاستدامة الطويلة الأجل؟

ومع أهمية طرح هذه الأسئلة، فلا توجد إجابات سهلة. إذ يستسلم بعض المؤسسات للضغوط الداخلية لإنفاق المنحة برمتها سريعاً على زيادة الرواتب أو البرامج الجديدة أو تحسينات البناء. ويتبع بعضها الآخر نهجاً متحفظاً، فتحرص على عدم إنفاق أموال المنحة غير المقيدة لمدى طويل، تاركة بعض الاحتياجات العاجلة دون تلبية. ويجد العديد من القادة أن كل فرد في مؤسسته لديه اقتراح مختلف لاستغلال الأموال.

وفي حال لم تُجب المؤسسات عن تلك الأسئلة، فإن النهاية الحتمية لعصر النمو المرتفع يمكن أن تؤدي إلى أزمة تهدد وجود المؤسسة. على سبيل المثال، عملنا منذ بضع سنوات مع مركز استشاري حصل على منحة اتحادية مدتها خمس سنوات لتحسين نتائج العلاج عبر زيادة رواتب المعالجين. انتهت المنحة دون العثور على تمويل بديل، فوجدت المؤسسة نفسها مجبرة على تخفيض هذه الرواتب بحدّة. قبِل المعالجون الرواتب الضعيفة على مضض قبل خمس سنوات، لكن عندما أصبحت رواتبهم أعلى، لم يتقبل أحد منهم العودة إلى الرواتب القديمة. فاستقال الموظفون بأعداد كبيرة، وأغلقت المؤسسة في النهاية.

5 نصائح للتغلب على المخاطر

سألنا في الآونة الأخيرة أكثر من 60 من قادة المؤسسات السريعة النمو عما يوصون به القادة الآخرين الذين تلقوا منحاً كبيرة غير مقيدة. وتركزت الإجابات حول خمسة محاور رئيسة.

1. تمهّل ولا تندفع

يمكن أن يخلق التمويل المفاجئ شعوراً بالحاجة إلى التصرف بسرعة، وذلك يضغط على القادة لاتخاذ إجراءات متسرعة. وبدلاً من توفير الموارد لمشاريع تؤسس لمجالات جديدة من النمو، يميل القادة إلى تمويل المجالات أو الأعمال التي تحتل المرتبة الأولى في ذهنهم عادةً.

عندما تلقت مؤسسة ريإنفيستمينت فاند (Reinvestment Fund) التي تقدم استثمارات مجتمعية موجهة، منحة كبيرة لمرة واحدة في عام 2020، شجع مجلس الإدارة القائدين دون براون وأماندا هاي على كبح جماح الرغبة في التصرف بسرعة، والتحرك ببطء وبشكل مدروس. أدى ذلك إلى تخفيف الضغط الناتج عن الاستغلال الفوري للتمويل، ومنحهما الوقت لمواءمة آمالهما وتوقعاتهما مع الاستراتيجية الحالية للمؤسسة. كما أتاح ذلك لهما الوقت لتثقيف الموظفين حول نموذج الأعمال بحيث يفهم الموظفون تماماً القضايا المتعلقة بالتمويل، مثل الكلف الثابتة والمتغيرة المتعلقة بالمبادرات الجديدة.

وعلى حد تعبير القائدين اللذين اجتازا هذه اللحظات: خذ وقتاً كافياً لفهم أثر المال المفاجئ على مؤسستك غير الربحية. اسعَ إلى توافق يشمل أقسام المؤسسة جميعها. ولا تندفع وفكر على المدى الطويل، فالمهمة ماراثونية وليست سباق مسافات قصيرة. واحتفل بما جعل مؤسستك تصل إلى هذه المرحلة، وفكر في رسالة مؤسستك وأهدافها، واجعل هذا التفكير جزءاً من كل عملية تنفذها.

2. قدّم خطة مدروسة وبعيدة النظر

تتنوع خطط توظيف الموارد الجديدة من مؤسسة إلى أخرى. واكتشفنا عبر محادثاتنا مع القادة أن التقاطع الواضح الوحيد في النهج تمثل في ضمان توافق الإنفاق مع استراتيجية المؤسسة. احرص على رأي أصحاب المصالح الداخليين والخارجيين في عملية التخطيط؛ وركز على التأثير ومدى القدرة على تنفيذه؛ وحدد المشاركين والنتائج والجداول الزمنية بوضوح.

دعت مؤسسة ريإنفيستمينت فاند على سبيل المثال جميع الموظفين إلى جلسة مستوحاة من برنامج شارك تانك (Shark Tank) التلفزيوني، حيث تتاح الفرصة للجميع لترويج قائمة اقتراحاتهم. استخدم قادتها هذه التجربة لعرض الأفكار الجريئة، والحرص على محادثة حقيقية مع الموظفين حول ما كان وما لم يكن مطروحاً، ودراسة الاحتمالات الممكنة وفقاً لذلك.

بالنسبة إلى مؤسسة هيسبانيكس إن فيلانثروبي "هيب" (Hispanics in Philanthropy (HIP)) التي تعمل على مستوى الولايات المتحدة لجمع التبرعات وتقديم المنح، فقد تلقت التمويل غير المتوقع في ذروة الجائحة، عندما شعرت بالحاجة الملحة للتصرف استجابة للمشاعر المناهضة للهجرة، وكوفيد-19، والكوارث الطبيعية في القارتين الأميركيتين. نمت الاحتياجات الداخلية للمؤسسة بالسرعة نفسها التي نمت بها احتياجات المجتمعات اللاتينية في الولايات المتحدة. "كنا مثل رجال الإطفاء العاملين على المستوى الدولي" على حد وصف نائبة الرئيس للابتكار والعدالة والتواصل جازمين شافيز. وللعمل بسلاسة، اجتمعت القيادة مع مجلس إدارتها لجمع الأفكار وتحديد الثغرات والعمليات الداخلية التي تحتاج إلى الدعم، وخصصت الموارد وفقاً لذلك. حيث سمح التمويل الكبير غير المقيد لمؤسسة هيب بمواءمة العمل وتسريعه وفقاً لأولوياتها، والابتكار دون ضغوط مع توفر شبكة أمان قوية من الدعم.

3. قم باستثمارات داخلية هادفة

تُعد الاحتياجات التشغيلية أقل مجالات التمويل جاذبية للمانحين، ولكنها ضرورية لنجاح أي مؤسسة غير ربحية. يؤدي استخدام الأموال غير المقيدة لدعم النمو المنهجي إلى زيادة مرونة المؤسسة واستدامتها. وللنجاح في ذلك يجب أن يتواصل القادة من كثب مع الموظفين لمناقشة تأثير التمويل والعمل المترتب عليه فيهم وسد الثغرات الرئيسة في البنية التحتية.

استغلت مؤسسة هيب منحة كبيرة غير مقيدة في عام 2020 لتعزيز أمنها السيبراني. إذ يؤدي المزيد من الشهرة إلى المزيد من الهجمات الإلكترونية الخبيثة، حالها كحال المؤسسات الرائدة الأخرى. وكانت آثار هذه التهديدات واضحة بالنسبة إلى مؤسسة هيب، حيث أدى هجوم سابق امتد لفترة وجيزة إلى تدمير موقعها على الإنترنت. مكّنها التمويل غير المقيد من تقييم أنظمتها لتكنولوجيا المعلومات وتدعيمها لحماية بياناتها بشكل أفضل. كما استثمرت في منصة تمويل جماعي مملوكة للمؤسسة تدعى هيب غيف (HIPGive)، التي تساعد المؤسسة بأمان وكفاءة على توجيه التمويل من المانحين الأفراد إلى المشاريع غير الربحية في جميع أنحاء القارتين الأميركيتين، وكذلك استخدام البيانات الضخمة لزيادة ميزتها التنافسية في مجال التبرع عبر الإنترنت.

4. طور قنوات التواصل التي تجمع الآخرين حولك

تخشى بعض المؤسسات غير الربحية أن يظن المتبرعون الآخرون الذين سمعوا عن نيلهم منح غير متوقعة بأنها لم تعد بحاجة إلى الدعم أو ربما يرون أن استخدامها للتمويل (لسداد الديون مثلاً) لا يعزز رسالة المؤسسة. لكن الممولين يحبون النجاح، والجميع يحب أن يكون جزءاً من فريق ناجح. تساعد صياغة البيانات الخارجية والداخلية الشفافة والملهمة بعد وضع الخطط على جعلهم يشعرون بأنهم جزء من الفريق.

على سبيل المثال، وظّف مركز الفنون المجتمعي سيلف هيلب غرافيكس (Self Help Graphics) جزءاً من تمويله غير المتوقع وغير المقيد في تمويل الرسائل التي تعرض عمليات المركز وموظفيه، وتظهر عمله اليومي مع المجتمعات المحلية والنائية. ومن خلال تسليط الضوء على الأخبار والمعارض وقصص الموظفين وفرص البرامج الشبابية على وسائل التواصل الاجتماعي، يمنح المركز الممولين فرصة للاطلاع على عمله، ما يعزز الشهرة والدعم، وعندما تتضمن القصص تفاصيل حول المنح الكبيرة أو الشهرة عبر وسائل الإعلام، سيدفعهم الفضول إلى معرفة استجابة المؤسسة وسيرغبون في المزيد.

كما يمكن أن يكون للتمويل المفاجئ تأثير مضاعف على التبرعات. حيث أشارت المديرة التنفيذية لمركز سيلف هيلب غرافيكس بيتي أفيلا إلى أن التمويل غير المقيد من مؤسسة فورد أتاح العديد من الفرص، منها الوصول إلى مانحين كبار آخرين، ما أسهم في تعزيز وضعها المالي بمرور الوقت. وساعدت الثقة المرافقة للتمويل غير المقيد على تأكيد قيمة المركز ودفعت ممولين إضافيين إلى دعمه. ولهذا التأثير المضاعف أهميته، حيث يتذكر العديد من المؤسسات غير الربحية بوضوح تحديات التمويل خلال الأزمة المالية لعام 2008 وتتطلع هذه المؤسسات إلى المستقبل بقلق. كما أشارت أفيلا إلى أنه لا يمكن ضمان استمرار وفرة الموارد، لأن المعاناة التي مرت بها في أثناء الأزمة الاقتصادية ما تزال تشكل هاجساً للذين مروا بها.

التواصل الداخلي لا يقل أهمية أيضاً. فقد يتوقع الموظفون من المؤسسة تخصيص الأموال لمجال عملهم الخاص أو لتحسين أجورهم. لذا عليك شرح قراراتك وعملية صنع القرار بعناية، وإخبارهم عن عمليات إعادة التوازن اللازمة للنهوض بالرسالة وتعزيز الاستدامة التنظيمية. سيكون الموظفون أول من يعرف بالمنحة وسيتوقون إلى معرفة الخطوات التالية، حتى لو كانت فترة من التوقف المؤقت والتخطيط.

5. خطط للاستدامة المالية

لن تدوم طفرة التمويل إلى الأبد، لذلك من المهم إدارة الأموال بكفاءة مع الحفاظ على التركيز الشديد على الاستدامة على المدى الطويل. كما يجب على القادة ضمان قدرة أنظمتهم الداخلية وقدرة موظفيهم على التعامل مع المبالغ الكبيرة. وفكّر في إنشاء احتياطي بجزء من الأموال الجديدة، في حال سمح وضعك بذلك. ومن ناحية البرامج، من المهم البناء على النجاحات الحالية والتأكد من نجاح البرامج جديدة. وينطبق الأمر نفسه على الموظفين، إذ تمثل معرفة مواصفات الموظف المناسب والوقت المناسب لتوظيفه تحدياً خاصاً للمؤسسات التي تتمتع بوفرة من التمويل. لا شك بأن موجة زيادة التمويل فرصة للنمو والاستثمار في قوة مهارات الموظفين، لكن من المهم بناء مستقبل آمن للموظفين الجدد.

أشارت المديرة التنفيذية لمؤسسة ألتيرنيت روتس (Alternate ROOTS) ميشيل راموس، التي تقدم مؤسستها الخدمات للفنانين وتتمتع بخبرة في تلقي التمويل غير المتوقع، حيث تلقت هذا النوع من التمويل في عامي 2020 و2021، إلى مدى أهمية وجود عضو في مجلس الإدارة ذي خبرة في الاستثمار لتقديم التوجيه بشأن الاستثمار المسؤول اجتماعياً. إذ سمحت هذه الخبرة الداخلية لمؤسستها باستثمار الأموال الجديدة بطريقة تتواءم مع قيمها بوصفها مؤسسة قيادية رائدة.

كما سمح التمويل المفاجئ لمؤسسة ألتيرنيت روتس بزيادة عدد موظفيها وعملياتها مستغلة وفرة التمويل. فقد كانت تعي أنه بإمكانها تعيين موظفين جدد وهي في سعة من أمرها، ما أتاح لها الوقت والمجال للتنوع في مجالات جديدة من التمويل. ولكن لا يؤدي توظيف المزيد من الموظفين إلى أداء أفضل على الفور كما حذرت راموس. فعلى المؤسسات الاستثمار في تأهيل المواهب وتطويرها في أثناء نموها.

تطوير ممارسات التمويل

فيما يتعلق بالعدالة الاجتماعية، سلطت راموس الضوء على أن "فكرة الاستثمار الضخم لمرة واحدة رائعة، وأنها لا تحل مشكلة عدم الاستثمار التاريخي في مجتمعات الأقليات العرقية في الولايات المتحدة منذ قرون وعقود". والموجة الأخيرة من التمويل الجديد لدعم عمل مؤسسات العدالة العرقية والاجتماعية مكّنت تلك المؤسسات من توسيع نطاق عملها بشكل كبير، مع إبراز الحاجة إلى بناء بنية تحتية قوية ودائمة على المدى الطويل.

ومع تطور المعايير الجديدة للعمل الخيري القائم على الثقة واستمرار الدعم الفردي في التعبئة للدفاع ضد انتهاكات حقوق الإنسان وغيرها من القضايا الاجتماعية، ستتاح الفرصة لمزيد من المؤسسات غير الربحية للتغلب على المخاطر والتحديات التي تأتي مع موجة الوفرة السريعة وغير المخطط لها. ومن سيتبنى هذه التوصيات من قادة المؤسسات غير الربحية سيكون مجهزاً بشكل أفضل لإدارة عملية حكيمة وتعاونية ومدروسة تؤدي إلى نمو مستدام.

يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال دون إذن سابق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.