كيف تجعل المشاركين محور إدارة المؤسسات غير الربحية وقيادتها؟

المشاركون ليسوا مجرد مستفيدين تستهدفهم المؤسسات غير الربحية ببرامجها، بل يجب أن تستفيد من خبراتهم المؤسسية وتجاربهم في البرنامج من أجل توجيه إدارتها وتحقيق أثر اجتماعي أعمق.

تسعى المؤسسات غير الربحية إلى إحداث تغيير في حياة المشاركين الذين يشكلون محور مهمتها والمستفيدين الذين تستهدفهم باستراتيجياتها للتغيير الاجتماعي سواء كانوا أفراداً أو أسراً أو مجتمعات. بغضّ النظر عن اختلاف تسمية هؤلاء المشاركين؛ فهم "عملاء" أو "مكونات" في سياق الخدمة الاجتماعية، و"قادة ناشئون" في المجموعات الشعبية، و"سكان" أو "مجتمع" في مؤسسة تنمية الحي، و"زبائن" في المؤسسة الاجتماعية، و"أعضاء" في سياق العمل الجماعي، توجه دافعية المؤسسة غير الربحية المتمثلة في رغبتها في خدمتهم استراتيجياتها وترشد مواقفها في قضايا المناصَرة، وهي وسيلتها لتجنيد المتطوعين والموظفين والمتبرعين، وهي في نهاية المطاف أساس تقييم نجاحها.

لكن السعي إلى إيقاع أثر حقيقي على حياة المشاركين يختلف عن جعلهم محوراً للإدارة والقيادة، والتمييز بين الأمرين ضروري لأن اعتبار المشاركين محوراً يتطلب إعادة النظر في التأثير الذي توقعه إدارة هذه المؤسسات عليهم، وليس في تأثير استراتيجيات التغيير الاجتماعي المعتمدة أو البرامج المقدمة فحسب. لسوء الحظ، يبدو أننا مقصرون في لفت الانتباه إلى هذا الاختلاف، والأهم هو أننا لا ندعم قادة المؤسسات غير الربحية لتحقيق التوافق بين استراتيجياتهم الإدارية من أجل ضمان أن يوجه المشاركون بخبراتهم عمليات هذه المؤسسات وحوكمتها.

رأيت هذا الاختلاف بوضوح أكبر عندما بدأتُ مشروع بحث يشمل إجراء مقابلات معمّقة مع موظفي الخطوط الأمامية في عدة مؤسسات غير ربحية، إذ بدأت ألاحظ الفرق بين ما تعلمته فيها وما كنت أعلّمه لطلابي عن إدارة المؤسسات غير الربحية. المشاركون هم طرف فاعل مهم في هذه المؤسسات، إذ يؤدون مجموعة متنوعة من الأدوار التي تحدد عمل الموظفين ومدرائهم وبالتالي تحدد تجربة المشاركين أنفسهم، لكني لاحظت في تحليل أُجري على أكثر من 50 نصاً إدارياً في مؤسسات غير ربحية أن فصولاً كاملة كانت مخصصة لمناقشة العمل مع المتطوعين والمجالس الإدارية والموظفين، من دون تخصيص أي منها للمستفيدين، كما لاحظت في تحليل آخر أجري على 10 أدلة لقياس النتائج في المؤسسات غير الربحية أن المشاركين يُعتبرون أهدافاً سلبية للإجراءات التدخلية في البرامج. لكني تمكنت في مقابلاتي مع موظفي الخطوط الأمامية من رؤية صورة أوضح من التي رأيتها في تلك النصوص وأدلة التقييم؛ عرفت أن المشاركين يسهمون في العمل ضمن المؤسسات غير الربحية ولا تقتصر مشاركتهم على برامجها فقط، وهم يحددون بإسهاماتهم عمل الموظفين والمدراء في هذه المؤسسات، وذلك كله يؤثر في تجربتهم معها ويخلق أثراً حقيقياً في حياتهم.

ما الذي يفسر تقصير النصوص الإدارية في الاهتمام بالمشاركين وضيق المنظور الذي تتعامل أدلة قياس النتائج معهم وفقه؟

يتمثل أحد الأمور التي تفسر ذلك في المخاوف التي حفزت تأسيس مجالَي تقييم المؤسسات غير الربحية ودراستها منذ عقود. نما مجال التقييم ليصبح مجالاً مهنياً مهماً في الخمسينيات والستينيات من القرن الماضي، روَت كارول وايس أن الحرب على الفقر في الولايات المتحدة في الستينيات تضمنت عمليات تقييم إلزامية، وكان خبراء التقييم الأوائل يهتمون في المقام الأول بتقديم استنتاجات سببية تتسم بالمصداقية حول آثار هذه البرامج. في الوقت نفسه تقريباً، حولت وكالات الإغاثة الدولية جهودها الإنمائية عن إنشاء البنية التحتية الواسعة النطاق واتجهت نحو مشاريع المساعدة الفنية وبحثت عن وسائل لتقييم هذه المشاريع وإدارتها من أجل ضمان تحقيق الأهداف الإنمائية الأكبر. في كلتا الحالتين، كانت أطر التقييم وخاصة النماذج المنطقية للبرنامج والأطر المنطقية للمشروع تعتبر المشاركين أهدافاً للإجراءات التدخلية (لا أشخاصاً يعملون بالتشارك مع المؤسسات غير الربحية من أجل تغيير حياتهم).

وعندما ظهر مجال دراسات المؤسسات غير الربحية بعد عقد من الزمن استمر باعتماد هذا المنظور الضيق في تعامله مع المشاركين. أصدرت لجنة قطاع العمل الخيري الخاص والاحتياجات العامة (Filer Commission) في عام 1973 تقريراً تقول فيه إن عدداً متزايداً من المؤسسات غير الربحية المختلفة تتشارك خصائص تستحق الدراسة، سواء كانت وكالات الخدمة الإنسانية المحلية أو المؤسسات المجتمعية أو المستشفيات الكبيرة أو المنظمات الدولية غير الحكومية الشاملة. وبعد ذلك ببضعة أعوام بدأ ظهور برامج إدارة المؤسسات غير الربحية في جامعات الدولة كافة، وركزت هذه البرامج على المهمات الإدارية التي تتميز بها هذه المؤسسات، مثل العمل مع مجلس إدارة تطوعي وجمع تبرعات الجهات المانحة الخاصة. كان هذا التركيز منطقياً آنذاك؛ لماذا ننشئ برامج إدارية جديدة إن كانت كليات إدارة الأعمال أو برامج الإدارة العامة قادرة على تلبية هذه الحاجة؟ لم يكن المشاركون أو المستفيدون ضمن المخاوف المهمة في هذه النقاشات، وذلك على الأرجح بسبب عدم اعتبارهم عنصراً مميزاً لإدارة المؤسسات غير الربحية.

تمثل الأثر التراكمي لهذه التطورات التاريخية في عدم قدرة أسلوبنا في إدارة المؤسسات غير الربحية على فهم طرق تعامل المشاركين مع هذه المؤسسات وتجربتهم فيها بوضوح، لكن عدداً متزايداً من الأبحاث يشير إلى ضرورة وضع خبرات هؤلاء المشاركين محوراً لإدارة هذه المؤسسات وقيادتها.

وإذا أدركنا أن المشاركين هم طرف فاعل مؤسسي مهم في سياق المؤسسات غير الربحية، فسيصبح السؤال: ماذا لو كانت تجربة المشاركين أساساً لتقييم الممارسات الإدارية في المؤسسات غير الربحية، أي سياساتها الرئيسة ومتطلبات التمويل والكتيبات التسويقية واستراتيجيات إشراك المتبرعين وأساليب إدارة المتطوعين أو الموظفين؟

نُدرج فيما يلي 8 أمثلة توضح اختلاف أساليب إدارة المؤسسات غير الربحية التي تضع المشاركين محوراً لها.

إذا كان المشاركون محوراً لإدارة المؤسسات غير الربحية فسيتحقق ما يلي:

سوف ندرك أن المشاركين يؤدون أدواراً متنوعة في المؤسسات غير الربحية التي تحتاج إلى عدة ممارسات إدارية مختلفة. على سبيل المثال، تُظهر دراسة أجرتها جينيفر دودج وسونيا أوسبينا أنه من الضروري أن تدعم عمليات تحميل المسؤولية هيكلية المؤسسات غير الربحية التي يؤدي المشاركون فيها أدواراً قيادية بارزة ويؤدي الموظفون فيها أدواراً داعمة، وهذا يشمل ضمّ المشاركين إلى مجلس الإدارة ومنحهم السلطة المباشرة لاتخاذ القرارات المؤسسية بأنفسهم.
قد يهتم المتبرع الذي تشغله مسألة النفقات العامة في المؤسسات غير الربحية بتأثير أجور الموظفين المنخفضة في معنوياتهم وفي معدل الدوران الوظيفي، وتأثير ذلك في المشارك الذي تمكنت المؤسسة غير الربحية وموظفوها من اكتساب ثقته أخيراً. يثير رحيل الموظفين الشك في المؤسسة نفسها؛ قد يعني أنه بدلاً من التركيز على معدلات النفقات العامة، سينظر المتبرع في قدرة المؤسسة غير الربحية على دعم الموظفين في بناء علاقات تعاونية وطيدة مع المشاركين من خلال النظر في معدلات استبقاء الموظفين وجودة الوظائف، وهي هواجس درستها سالي كولمان سيلدن وجيسيكا سوا، وركزت عليها مؤسسة "فَند ذا بيبول" (Fund the People).
سينظر القادة والممولون في تأثير إجراءات جمع البيانات في المستفيدين. وضّحت سارة كارنوكان وزملاؤها إمكانية أن يتردد المشاركون في الكشف عن التفاصيل الدقيقة، لا سيما في الزيارة الأولى قبل أن يعرفوا كيف ستسجل معلوماتهم أو الجهة التي ستذهب إليها أو طرق استخدامها ضمن المؤسسة؛ عملت بعض المؤسسات غير الربحية على معالجة هذه المشكلة بعرض ملاحظات المشاركين، أو إشراكهم في عملية جماعية لإدخال البيانات، أو كما فعلت مؤسسة أب توغذر (UpTogether) (التي عُرفت سابقاً باسم مبادرة استقلال الأسرة) التي دفعت المال للأسر كي تجمع البيانات بنفسها من أجل تتبع تقدمها في تحقيق أهدافها في سبيل مصالحها الخاصة، لتشارك هذه البيانات لاحقاً مع المؤسسة غير الربحية.
سينظر المدراء المتطوعون في الأثر السلبي الذي توقعه سياسات التطوع على تجربة المشاركين ويسعون للتوصل إلى بدائل لها. على سبيل المثال، لاحظ الباحثان جيسون واسرمان وجيفري كلير أن الاختلافات الدقيقة بين أسلوب تعامل المؤسسات مع المتطوعين وأسلوب تعاملها مع المشاركين ولّدت لدى المشاركين شعوراً بالنقص، مثل تقديم ترتيبات مبيت أفضل في الملجأ للمتطوعين. وأظهر بحث آخر أجرته نينا إلياسوف أن فرص التطوع الإضافية في أحد البرامج الموجهة للشباب تؤدي إلى زيادة أعداد المتطوعين، ما يلقى استحسان الممولين، إلا أنها أدت في نفس الوقت إلى تلقّي الطلاب نصائح متضاربة ومتناقضة حول واجباتهم المنزلية من هؤلاء المتطوعين.
سيصمم جامعو التبرعات حملاتهم لتجذب المستفيدين وليس المتبرعين فقط. أفادت إحدى الدراسات التي أجرتها ليف غيز حول مجموعة نساء تعافين من سرطان الثدي أنهنّ شعرن بالإهانة في حملة لجمع التبرعات في سبيل هذه القضية حين حلق المتطوعون رؤوسهم ضمن فعالية عامة، وعلى الرغم من محاولة بعض هؤلاء النساء لإيقاف هذه الحملة فقد استمرت المؤسسة الخيرية بها بحجة فعاليتها في جمع التبرعات. أفادت دراسة أخرى أجراها أبيشيك باتي وأنجيلا إيكنبيري أن الأطفال المشردين كانوا يرغبون في أن يراهم الناس أطفالاً سعداء وشجعان ومميزين لا أن يروا معاناتهم فقط.
سيتبنى القادة أساليب التفكير الموجه نحو التصميم من أجل فهم تأثير البيئة المادية للمؤسسة في تجربة المشاركين. على سبيل المثال، لاحظت ريبيكا كيسان في دراسة أولية عن النساء ذوات الدخل المتدني اللاتي خرجن من برامج الإعانة الاجتماعية، أن مطالبتهن بالوقوف في طابور خارج المؤسسة للحصول على خدماتها ولّد لديهنّ شعوراً بالتوتر والخزي يزيد صعوبة ظروفهنّ القاسية، لأن وقوفهن في الخارج يكشف وضعهن أمام الجميع. كما أجرى مايكل بيرنز مراجعة شاملة لبحث منشور حول التصميم والتشرد، ولاحظ قدرة المساحة المفتوحة ذات خطوط الرؤية الواضحة والخالية من الحواجز على زيادة الشعور بالأمان لدى المشردين.
ستأخذ نماذج التقييم في حسبانها حقيقة أن المشاركين ليسوا مجرد أهداف للإجراءات التدخلية، بل أشخاص يسعون فعلياً لتغيير حياتهم ومجتمعاتهم ويشرِكون المؤسسات غير الربحية في ذلك. يذكّرنا سافيل كاشنر أن البرامج تعكس غالباً فهم المصممين والمدراء للتغيير الاجتماعي لا فهم المشاركين، فمثلاً، تحدثت امرأة قابلتها في سياق بحث أجريته عن عميلها الذي قرر ترك عمله لأنه شعر بالثقة والسلطة؛ قد يشير عدم امتلاك وظيفة في ظاهره إلى فشل البرنامج، ولكن جهود العاملين في البرنامج لمعالجة مشكلة الخوف الذي يعانيه هذا الشخص ومساعدته في العثور على وظيفة أدت إلى نتيجة مختلفة.
سيفكر المموّلون في الأثر الذي توقعه رغبتهم في ضمان الأداء الجيد للمؤسسات غير الربحية على علاقتها بالمستفيدين من برامجها، وفي دراسة سابقة لاحظ الباحثون أن تحميل المؤسسات غير الربحية المسؤولية عن تحقيق أهداف الأداء قوّض جودة علاقتها بالمجتمعات لأن الموظفين تعاملوا مع هذه العلاقات بوصفها وسيلةً لتحقيق أحد أهداف الأداء، ما تسبب بصعوبة بناء العلاقات الوطيدة الضرورية لتحقيق النتائج التي تتطلب عملاً جماعياً طويل الأمد. أجرى بيتر فرومكين في عام 2001 دراسة على مبادرة لإنجازات الأداء المبكرة في ولاية أوكلاهوما، وتوصل فيها إلى أن أهداف الأداء المصمَّمة بعناية والتي حلّت محلّ تقارير الأنشطة التفصيلية أتاحت لموظفي المؤسسات غير الربحية "قضاء وقت أكبر في العمل مع العملاء والتعرف عليهم وكسر الحواجز بينهم"، إضافة إلى تحفيز الموظفين على العمل بجدّ لضمان أن يكون تعيينهم الأولي في الوظائف مناسباً للعميل.

تطبق مؤسسات غير ربحية كثيرة بالفعل الاستراتيجيات الإدارية لمعالجة واحدة أو أكثر من المشكلات المذكورة آنفاً، لكن تخيل أن نعيد تنسيق برامج التعليم والتدريب الإداريَين في المؤسسات غير الربحية لتركز على تجربة الأفراد والأسر والمجتمعات التي تشارك في هذه المؤسسات؛ لن تكون استراتيجيات الإدارة الفعالة والسريعة الاستجابة هذه محصورة في بعض المؤسسات فقط، بل ستشكّل إطاراً عاماً لقيادة ممارسات المؤسسات غير الربحية.

على الرغم من عدم قدرة المؤسسات غير الربحية على التحكم ببعض هذه الممارسات لأن الممولين وواضعي السياسات هم من يحددون المتطلبات، فزيادة التركيز على هذه القضايا سيدفع عدداً أكبر من الممولين إلى دعم هذه الممارسات الإدارية التي تركز على المستفيدين. مبادرة ليسن فور غود (Listen4Good) هي مثال على المبادرات التي تساعد المؤسسات غير الربحية على جمع آراء المستفيدين حول تجربتهم في المؤسسة بصورة دورية، وقد أدت هذه المبادرات إلى تغيير طرق العمل في المؤسسات ومنها المؤسسات التي تنفذ برامج مثبتة قائمة على الأدلة. على سبيل المثال، غيرت إحدى المؤسسات أسلوبها في توجيه العملاء الجدد، لضمان ألا يثير اللقاء الأول توترهم.

من المهم أن نذكر عمل عدد من الحركات والقادة على وضع تصورات عن ممارسات بديلة للمؤسسات غير الربحية وقيادة مسيرة التغيير فيها، ومنها نموذج جمع الأموال بالتركيز على المجتمع (Community-Centric Fundraising)، ومشروع حركة البناء (Building Movement Project)، ومؤسسة إكويتي إن ذا سنتر (Equity in the Center) ومبادرة إطار العمل الشامل (Full Frame Initiative) ومشروع التكافؤ الوطني (National Equity Project) وجميعها في الولايات المتحدة، إضافة إلى مؤشر العدالة العرقية (The Racial Equity Index) وأكاديمية تشينج ذا غيم (Change the Game Academy) وحركة العمل الخيري المجتمعي في مجال التنمية الدولية. يتبنى عدد لا يحصى من المؤسسات الأخرى أساليب قائمة على خبرة المشاركين وتوليها أهمية مركزية، أما بالنسبة للباحثين فيمكنهم مواصلة توثيق تأثيرات الممارسات الإدارية على تجربة المشاركين ودراستها بصورة منهجية.

من أجل العودة إلى أساليب إدارة المؤسسات غير الربحية التي تركز على المشاركين -وهم المستفيدون المستهدفون الذين يمثلون أساس مهمة المؤسسات غير الربحية- تتمثل الخطوة الأولى في التعرف عليهم بصورة أدق، ليس بصفتهم أفراداً يحفزون عمل المؤسسات غير الربحية فحسب وإنما بصفتهم أشخاصاً يجب أن يوجهوا بخبراتهم وآرائهم إدارة المؤسسات غير الربحية من داخلها من أجل تحقيق أثر اجتماعي حقيقي. نستطيع أن نبدأ بجمع الأعمال المهمة التي أنجزها قادة المؤسسات وداعميها والباحثين الذين يدرسونها، والاعتماد عليها (بعض هذه الأعمال مذكور في المقال)، ثم يتعين علينا رسم مسار لقيادة المؤسسات غير الربحية وإدارتها يضع المستفيدين محوراً ويتجنب النموذج الربحي الذي يعدّهم عملاء ويضحّي بصحة موظفي الخطوط الأمامية. كانت الغاية من هذا المقال هي لفت انتباه أكبر إلى أهمية إدارة هذه المؤسسات غير الربحية، وليس استراتيجيات برامجها فحسب، في تجربة من يتعاملون معها لإحداث تغييرات في مجتمعاتهم وفي حياتهم.

شكر وتقدير: أود أن أوجه الشكر إلى عدد من الذين قرؤوا المسوّدات الأولية من هذا المقال وقدّموا تعليقاتهم وآراءهم حولها، ومنهم: أنجيلا بايز وديفيد سي كامبيل وديفيد أيه كامبيل ودانا دون وباربرا دافي ولوري غولدمان وماري كاي غاغرتي وجوديث ميليسن وليزا رانغيلي وميليسا ستون. وأنا ممتنة لقادة جميع المؤسسات غير الربحية وموظفيها والخبراء الممارسين فيها الذين خصصوا وقتاً للتحدث إليّ بشأن عملهم وحياتهم على مدى الأعوام السابقة. يعتمد هذا المقال بدرجة كبيرة على مقالَين منشورَين.

يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.