كيف تدير اجتماعات هجينة فعالة في القطاع الاجتماعي؟

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

حتى لو عدنا إلى حياتنا الطبيعية بعد جائحة كوفيد-19 من الواضح أن الكثير من الاجتماعات والمناسبات ستضم مشاركين شخصياً وعن بُعد في آن معاً. وجد استقصاء عالمي حديث لموظفي المعرفة أن 62% منهم يعملون في المكتب وعن بُعد في الوقت ذاته، وأن 98% منهم يعتقدون أن الاجتماعات المستقبلية كلها ستضم مشاركين عن بُعد. ونظراً لأن التواصل الشخصي أصبح آمناً أكثر، يسعى قادة المؤسسات غير الربحية إلى صياغة رؤية جديدة لعمليات مجلس الإدارة والموظفين، مدركين أن التوقعات والحقائق الحالية تختلف اختلافاً كبيراً عما كانت عليه في عام 2019. ومع أن للاجتماعات الهجينة محاسنها، إلا أنها تترافق بتحديات فريدة لم تتقن التعامل معها سوى قلة من المؤسسات.

أصبحت هنالك حاجة ماسة إلى عقد اجتماعات هجينة تُدار بكفاءة في القطاع الاجتماعي بالذات لعدة أسباب:

1. التواصل: على المؤسسات أن تُشرِك أعضاء مجلس الإدارة والمتطوعين الآخرين من خلال التفاعل والارتباط برسالة المؤسسة. تمثل الاجتماعات الهجينة التي تفتقر إلى الإدارة السليمة معاناة مستمرة للموظفين الذين يتقاضون أجراً، وذلك على عكس العديد من المتطوعين الذين ربما سيحضرونها مرة أو مرتين فقط قبل الانسحاب.
2. التشتت: استفاد العديد من المؤسسات غير الربحية خلال الجائحة من تعيين موظفين وأعضاء مجالس إدارة موزعين جغرافياً. ومع عقد الاجتماعات وجهاً لوجه مجدداً، ستكون هنالك حاجة إلى إيجاد وسائل تضم الجميع، لكن العديد من هذه المؤسسات يفتقر إلى التمويل لتسديد أجور السفر للموظفين أو الأمناء المنتشرين في عدة أماكن.
3. التنوع: أكثر من يرجح أن يستفيد من خيار الاجتماعات الهجينة هم أعضاء مجلس الإدارة الذين يصعب تعيينهم، مثل أصحاب البشرة الملونة ومن يمثلون الفئات المستهدفة، كما أنه من الصعب على موظفي المؤسسات غير الربحية الشباب الذين يرعون أطفالاً في المنزل أن يحضروا شخصياً حينما يتطلب ذلك منهم سفراً طويلاً.

وفي ضوء ما سبق، ليس المهم فقط أن يكون القادة منفتحين على فكرة عقد اجتماعات هجينة، بل أن يعرفوا أيضاً كيفية إدارتها بطريقة أفضل. قبل جائحة كوفيد-19، كان المشاركين عن بُعد في الاجتماعات يشعرون غالباً بأنهم غير مرئيين ومنفصلين عن البقية، لكن البيئة الافتراضية القسرية التي صاحبت الجائحة قضت على تلك المشكلة ورفعت التوقعات حول المشاركة عن بُعد. مع الانتقال إلى الاجتماعات هجينة، سيدرك الكثيرون أن إهمال المشاركين عن بُعد الذين يضفون القدر الأكبر من التنوع يلحق ضرراً كبيراً بهم.

كيف يضمن قادة المؤسسات غير الربحية المشاركة الكاملة للمشاركين عن بُعد؟ وكيف يعقدون اجتماعات هجينة تتسم بالفعالية والكفاءة والشمولية؟ وكيف يمكن لهذه التجربة أن تكون أفضل من الاجتماعات وجهاً لوجه أو الاجتماعات عن بُعد؟

مزايا الاجتماعات الهجينة وعيوبها

اتفق معظم قادة المؤسسات غير الربحية المشمولين بالاستبانة التي أجريتها على الحاجة إلى عقد الاجتماعات الهجينة، لكن آراءهم حولها تباينت، فالبعض يرغب في العودة إلى عقد بعض الاجتماعات وجهاً لوجه لكنه يعلم أن الاجتماعات الهجينة تجذب أشخاصاً أكثر، فحتى لو جاء عدد قليل من المشاركين عن بُعد لحضور الاجتماع شخصياً إذا كان هذا الخيار الوحيد المتاح لهم، فإن كثيرين لن يحضروا نهائياً. بعد عامين من عقد الاجتماعات عن بُعد، سيصعب إقناع أعضاء مجلس الإدارة بالحضور شخصياً بالوتيرة السابقة ذاتها، لكن الاجتماعات الهجينة تفتح لنا آفاق جديدة، وعن ذلك، قالت رئيسة الموظفين في مركز لينكولن للفنون المسرحية (Lincoln Center for the Performing Arts) إيريكا وولف: “لقد شهدنا زيادة في إجمالي حضور الاجتماعات عند زيادة مرونتها، ما أتاح لنا التعرف أكثر إلى أعضاء مجلس الإدارة وأدوارهم، ولذلك أنا أرى أن هذا النمط الهجين والمشاركة عن بُعد سيكونان خيارين أساسيين في المستقبل”.

في المقابل، انطوت تجربة آخرين مع الاجتماعات الهجينة على جوانب سلبية ولم يكونوا متفائلين جداً حيال الفكرة، إذ أشار مستشار مجلس الإدارة جون هوغيت إلى أن هذا النوع من الاجتماعات يولد إحساساً بعدم التكافؤ، فبعض الحاضرين موجود في الغرفة وبعضهم خارجها، بعضهم يجلس في المكان المناسب في حين أن آخرين لا يسمعون بوضوح، وقال مؤسِّس مؤسَّسة سبرينغ إمباكت (Spring Impact) دان بيرلويتز: “من شبه المستحيل أن يشعر الجميع بأنهم جزء من الاجتماع مهما كان النظام المتبع”.

اجتماعات هجينة أفضل

المخاوف حول مدى كفاءة الاجتماعات الهجينة في محلها، لكن علينا أن نسأل: هل المشكلات متأصلة في هذا النموذج، أم بإمكان القادة التغلب عليها مع اكتساب الخبرة؟ يرجَّح أن رأينا في الاجتماعات الهجينة سيتحسن مع تحسن كفاءتنا في عقدها، تماماً كما تحسنت المواقف تجاه التجمعات الافتراضية خلال الجائحة بسبب اكتساب المهارات وتطوير التكنولوجيا المستخدمة.

من المهم أن تبدأ وأنت مدرك لأهدافك بوضوح، وتشمل الأولويات غالباً الحضور والمشاركة الواسعة والشمول، وخلق التجربة ذاتها لدى الحاضرين في موقع الاجتماع وحاضريه عن بُعد، والإنتاجية. يتطلب تحقيق بعض هذه الأهداف أو كلها في اجتماع هجين بتكلفة مقبولة (من حيث المال والوقت والتدريب) دراسة معمقة لثلاثة عناصر: التكنولوجيا والتصميم والتيسير، نتناول كلاً منها فيما يلي:

1. التكنولوجيا

هنالك نهجان عامان لتكنولوجيا الاجتماعات الهجينة، وسنطلق عليهما النهج الجماعي والنهج الفردي. يستخدم أبسط نهج جماعي كاميرا حاسوب محمول واحدة ومايكروفون في أحد طرفي الغرفة لعرض الحاضرين في موقع الاجتماع، وجهاز عرض قياسي لعرض صور المشاركين عن بُعد على الشاشة، لكن في الاجتماعات الكبيرة، يحول أسلوب عرض الرواق الضيق هذا دون قدرة الحاضرين عن بُعد على رؤية الأشخاص الآخرين بوضوح. ولذلك فإن إضافة واحدة أو أكثر من الكاميرات على حوامل أو على الحائط، ووضع شاشات على عدة جدران، واستخدام خاصية مكبر الصوت تصنع فارقاً في تحسين الجودة البصرية والسمعية، ولتسهيل رؤية المتحدثين عن بعد، علينا التأكد من أن الشاشات داخل الغرفة تعرض بطريقة تُظهر المتحدث وليس الجميع.

هنالك نظام متطور أكثر يستخدم تكنولوجيا الفيديو التي تتبع المقدِّم النشط، على سبيل المثال، يجمع جهاز ميتينغ آول (Meeting Owl) أسطواني الشكل بين الكاميرا والمايكروفون ومكبر الصوت، وهو يوضع في منتصف غرفة الاجتماعات ويكبّر صورة المتحدث، (مع عرض المشاركين عن بعد على الشاشات). تبرز فعالية الجهاز في الاجتماعات الصغيرة، إذ أفاد معظم رؤساء مجلس الإدارة الذين جربوه أنه حسّن جودة اجتماعاتهم الهجينة، لكن الذين حاولوا ربط عدة أجهزة منه معاً للتجهيز لاجتماعات أكبر عانوا مشكلات في إعدادها وتشغيلها.

يتمثل أحد قيود النهج الجماعي في أن الحاضرين في الغرفة وعن بُعد لا يظهرون بالطريقة ذاتها، إذ يظهر المشاركون في موقع الاجتماع معاً (أو في بعض المربعات، إذا وُضعت أكثر من كاميرا في الغرفة)، في حين يظهر المشاركون عن بُعد ضمن مربعات فردية على الشاشة أو (الشاشات)، ومن ثم يبدو الأشخاص الموجودون في الغرفة أصغر ولا تظهر أسمائهم فوق المربعات، وهذا يحول دون قدرة الجميع على عيش التجربة ذاتها بالتساوي. وبالمثل، تتوفر خاصتا المحادثة واستطلاع الرأي لكل فئة من فئتي الجمهور المشارك بطريقة مختلفة، فالمؤسسات غير الربحية التي تنجح في اتباع النهج الجماعي تمتلك غالباً قدرات سمعية وبصرية متطورة أكثر، ودعماً داخلياً أو تعاقدياً كبيراً. تضم اجتماعات مجلس إدارة مركز لينكولن وسطياً 40 مشاركاً وجهاً لوجه وبين 25 و30 مشاركاً عن طريق تطبيق زووم (zoom)، وهو يتعاقد مع شركة خارجية لتقديم الدعم الفني وتأجير الأجهزة والبرامج الهجينة.

في النهج الفردي، يستخدم كل مشارك شاشةً منفصلةً، تكون عادةً شاشة حاسوب أو جهاز لوحي، ويكتم المشاركون في الغرفة مايكروفوناتهم ويوقفون تشغيل مكبرات الصوت لديهم. في الاجتماعات الصغيرة، لا بأس في الاعتماد على مكبر الصوت في حاسوب المضيف، لكن يُستخدم عادة مكبر صوت مركزي (مُلحق به مايكروفونات غالباً)، أو مايكروفونات توضع على الطاولة، أو مايكروفونات ومكبرات صوت مضمّنة في الغرفة مخصصة للاجتماعات عن بُعد. تتضمن الترتيبات المتطورة أكثر وجود كاميرات إضافية للتركيز على المتحدثين وسبورات بيضاء وأدوات لتشغيل العروض التقديمية. الميزة الرئيسية للنهج الفردي هي ظهور جميع المشاركين بصورة متماثلة على الشاشة، إذ يظهر كل حاضر في مربع شخصي (مذكور اسمه أدناه)، وهذا يعزز تماثل تجربة المتحدثين والقدرة على التمييز بينهم، كما أنه النهج الأقل تكلفة عادة.

وعلى الرغم من أنه يتطلب أن يكون لكل شخص شاشته الخاصة، تستطيع المؤسسات شراء أجهزة لوحية رخيصة الثمن ووضعها في المكتب للاستخدام. ومع أن بعض الخبراء يتخوف من أن الحاضرين شخصياً سيمانعون في وجود شاشات أمامهم، وجد الكثير ممن جربوا هذا النهج أن المشاركين يفضلونه على النهج الجماعي. ذا زيتيما بروجيكت (The Zetema Project) هي مؤسسة غير ربحية تركز على تحسين الرعاية الصحية وأنا أتولى رئاستها، وقد اتبعنا فيها مؤخراً النهج الفردي في أحد الاجتماعات، وأظهرت التقييمات أن 86% من المستجيبين وجدوا أن النهج فعال، وأن 82% منهم كانوا قادرين تماماً على المشاركة في الحوارات، و86% كانوا قادرين على السماع بوضوح. والأهم من ذلك، قال أكثر من ثلثيهم أنهم يفضلون اتباع النهج ذاته عند عقد الاجتماعات المستقبلية، بدلاً من إلزام الأشخاص بالحضور شخصياً.

سواءً اتبعت أياً من هذين النهجين التكنولوجيين، فمن الضروري التخطيط بتأنٍّ والاستثمار في المهارات والبرامج والمعدات اللازمة، والتأكد من أن أياً كان من يدير الأدوات التكنولوجية متفرغ بما يكفي ليركز عليها، ولحسن حظ المؤسسات غير الربحية، تتوفر خيارات غير مكلفة.

2. تصميم البرنامج

تتطلب الاجتماعات الهجينة الفعالة تصميماً دقيقاً. أشار العضو في العديد من مجالس إدارة المؤسسات غير الربحية حالياً، جيم هيغِر، إلى أن الاجتماع على تطبيق زووم ليس مجرد إجراء مكالمة باستخدام التطبيق، فعلى عكس المكالمات التي تجري بين شخصين، ينبغي للمؤسسات إمعان التفكير مسبقاً في الاجتماعات التي تضم عدة مشاركين، ويوصي بيرلوفيتز بترتيب جدول الأعمال بحيث يشمل المقدمون المشاركين شخصياً وعن بُعد، والتركيز على أهمية الأخيرين، فإذا كان المقدمون المهمون موجودون في قاعة الاجتماع، عيّن مسبقاً أشخاصاً من المشاركين عن بُعد للرد على المتحدثين. لزيادة المشاركة الإجمالية، يدعو بعض رؤساء مجالس الإدارة أعضاء المجلس الذين يعلمون أنهم لن يكونوا في موقع العمل (لذا ربما لن يشاركوا نهائياً) للتحدث أو إعداد ردود موجزة.

بالنسبة للاجتماعات الهجينة التي تتبع النهج الفردي، فمن المستحسن تعزيز المشاركة من خلال الاستخدام المكثف لخانة الدردشة في مراحل محددة في أثناء الاجتماع، وقد يشمل ذلك تلقين أسئلة محددة مسبقاً للمجموعة في أثناء العروض التقديمية والمناقشات. تمثل استطلاعات تطبيق زووم المتعلقة بالمحتوى طريقة فعالة أخرى لزيادة مشاركة المجتمعين، وقد يستطلع القادة قبل الجلسات المثيرة للجدل رأي الحضور حول القضية المطروحة دون الكشف عن هويتهم، على سبيل المثال، قد يسأل قائد مأوى للمشردين: “هل تعتقد أن علينا مناصرة برامج تبادل الإبر والمحاقن؟”. أو قبل حديث أحد الخبراء عن استيعاب التكنولوجيا بين الشباب المحرومين، يمكن أن يستطلع رئيس مجلس إدارة برنامج التدريس آراء المشاركين حول مسألة تتعلق بالبرنامج التدريسي (مثلاً: “متى ستتوفر تكنولوجيا النطاق العريض لغالبية الأشخاص الذين نستهدف مساعدتهم؟”)، ويطلب من المتحدث الإشارة إلى ردود المشاركين. على الرغم من أن خاصيتيّ الدردشة واستطلاع الرأي مفيدتان في الاجتماعات التي تتبع النهج الجماعي، ينبغي أن نضع في الاعتبار أن تجربة المشاركين في الاجتماع شخصياً ستختلف عن تجربة المشاركين عن بُعد، نظراً لأن الحاضرين في الغرفة يحتاجون إلى برامج معقدة أكثر تعتمد على التطبيقات ليتمكنوا من المشاركة.

لا شك في أنه يصعب بناء علاقات مع الأشخاص غير الموجودين في موقع العمل، لذا في الاجتماعات الهجينة، من المهم تخصيص وقت للتواصل الاجتماعي حتى لو كان على حساب أعمال مجلس الإدارة، لأن تعزيز العلاقات يؤدي إلى غالباً إلى تعزيز الفعالية. اتبع أحد الاجتماعات الهجينة الذي حضرته مؤخراً لمجلس الإدارة في مؤسسة زيتيما بروجيكت النهج الفردي، عرَّف المشاركون جميعهم عن أنفسهم، وذكروا أولوية مهنية قصوى بالنسبة لهم، وحددوا المجال الذي قد يحتاجون فيه إلى المساعدة، ورد عليهم الأعضاء في خانة الدردشة. كما أدلى الزملاء الخريجون بملاحظات حول التجربة التي هم على وشك إكمالها وطلبوا من أعضاء المجلس المشورة المهنية، ثم تطوع المتحدثون بالتعليق شفهياً وعبر خانة الدردشة.

3. التيسير

إضافةً إلى اتباع الميسِّرين الممارسات الفضلى في الاجتماعات الافتراضية، ينبغي لهم العمل على تحقيق الانسجام بين التجارب المختلفة لفئتي الحاضرين من خلال:

• دعوة أكبر عدد ممكن من المشاركين للتعليق، بما في ذلك المبادرة بدعوة الأشخاص الذين لم يتطوعوا للتعليق.
• التناوب بين استدعاء المشاركين من موقع الاجتماع والمشاركين عن بُعد، مع منح هؤلاء الأفضلية.
• التأكد من أن المشاركين في المكتب ينظرون إلى الكاميرات ويتحدثون بوضوح في المايكروفونات حتى يتمكن الجميع من سماعهم.
• عدم المزاح في قاعة الاجتماع، حتى لا يشعر المشاركون عن بُعد بأنهم مستبعدون.
• بدء جميع الجلسات في موعدها المحدد حتى لا يطول انتظار الحاضرين عن بُعد.
• صياغة آداب لطرح الأسئلة وتطبيقها، مثل رفع الأيدي، لضمان عدم هيمنة المشاركين من مقر المؤسسة على طرح الأسئلة بصوت مرتفع دون استئذان.

تستخدم بعض الاجتماعات الهجينة سبورة بيضاء أو لوحاً ورقياً في غرفة الاجتماعات التي تكون وجهاً لوجه ومستند جوجل مشتركاً للحاضرين عن بُعد، ويمكن للموظفين أو المتطوعين المساعدة على الربط بين الاثنين، وفي الوقت نفسه، ينبغي ألا يتسلم ميَسِّر الاجتماع أي مسؤوليات أخرى. كما يجب تعيين خبير تقني أو غيره للإشراف على الأسئلة وإدخالها في خانة الدردشة، وإفراغ غرفة الانتظار إذا لزم الأمر، وإنجاز المهام الموكلة إليه في مكان العمل. ينبغي أن تكون إدارة الاجتماعات الهجينة جهداً جماعياً، وأن يرى القادة الأذكياء فيها فرصة لإشراك العديد من المشاركين.

نظرة مستقبلية

يدرك العديد من مجالس الإدارة التي كانت تعقد اجتماعاتها وجهاً لوجه في السابق، ثم أصبحت تعقدها عن بُعد، أن أعضاءها لا يريدون العودة بصورة دائمة إلى الأسلوب الأول. يخطط البعض للتناوب بين الجلسات عن بُعد وداخل المؤسسة، في حين يتوقع البعض الآخر عقد اجتماعات عن بُعد بوتيرة أكبر ومدة أقصر، مع إقامة مُعتكف سنوي في موقع المؤسسة، لكن معظمهم يدرك أن زيادة المشاركة تتطلب استخدام نموذج هجين حتى في الاجتماعات المنعقدة وجهاً لوجه.

تتسم الاجتماعات الهجينة بالفعالية والشمول إذا خططت المؤسسات لها بتأنٍّ وسخّرت لها التكنولوجيا والبرمجة والتيسير، في الواقع، يجذب الاجتماع الهجين الذي يدار بطريقة سليمة عدداً أكبر من الحاضرين مقارنة بالاجتماعات التي تقتصر على الحضور في الموقع، كما يسهّل على المشاركين في الموقع التواصل مع الآخرين أكثر مما تفعل الاجتماعات الافتراضية البحتة. الاجتماعات الهجينة الفعالة ستكون مفيدة لمعظم المؤسسات غير الربحية، فالاجتماعات سيئة التصميم تثير نفور المتطوعين وتستنزف طاقتهم، أما تلك المنسَّقة ببراعة فتحقق مستويات قياسية من المشاركة والشمول، وخلاصة القول هي أنه ينبغي للقادة الذين يطمحون إلى تحقيق النتيجة المرجوة المثلى من مجالس إدارتهم وفرقهم الاستثمار في إتقان عقد الاجتماعات الهجينة على الفور.

يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال دون إذن سابق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.