شارك
الرئيسية
أربعة أنظمة موارد بشرية شاملة مستندة إلى البيانات تساعد على توسيع نطاق المؤسسات غير الربحية بسرعة والحفاظ على كفاءتها وقيمها وأدائها.
غيّرت مؤسسات إبداعية كثيرة نهجها في إدارة الكفاءات والموارد البشرية خلال العقد الماضي، فابتعدت عن معاملة الموظفين كالمخاطر التي عليها إدارتها، وأصبحت ترى الكفاءات أعظم الأصول في المؤسسة. يؤلف هذا التحول جوهر مفهوم “عمليات الأفراد”، وهو أسلوب النظر إلى الكفاءات التي تبناها القطاع التكنولوجي في السنوات الأخيرة. تجعل عمليات الأفراد الكفاءة محور استراتيجية العمل، وتستعين بالرؤى المستندة إلى البيانات للاستثمار في كل مرحلة من مراحل دورة حياة الموظف، التي تشمل التوظيف والبقاء على رأس العمل وإدارة الأداء ومشاركة الخريجين.
إذ تدفع الاستثمارات الحكيمة في عمليات الأفراد في القطاع غير الربحي النجاح المؤسسي، خاصةً خلال فترات النمو المتسارع. ومع ازدياد عدد فاعلي الخير الأثرياء، ازداد المانحون الأفراد الذين يقدمون مبالغ تمويل غير مقيد للبرامج الواعدة وأشكال العمل الخيري التعاوني. ويصل مقدار هذه الأموال غالباً إلى عشرات أو مئات الملايين. ومع أن الدعم المالي غير المقيد يزيد من الأثر الذي يحتمَل أن تحدثه المؤسسات غير الربحية الصغيرة، لكن هذا المسار السريع للنمو يولد تحديات كبيرة في مسألة إدارة الكفاءات.
مؤسسة “آي دي إنسايت” (IDinsight)، هي مؤسسة بحثية واستشارية تستند إلى البيانات وتساعد قادة التنمية العالمية على تحسين أثرهم الاجتماعي، تأسست قبل 10 سنوات وتضاعف حجمها وإيراداتها أربع مرات خلال السنوات الخمسة الماضية. لقد واجهنا -نحن وعملاؤنا ونظراؤنا الذين نقدم لهم المشورة- تحديات في إدارة الكفاءات لا تعد ولا تحصى خلال فترات النمو السريع. من بين تلك التحديات الحفاظ على معايير التوظيف والأداء مع ازدياد عدد الشواغر المتاحة، والانتقال من الهيكليات الإدارية غير الرسمية إلى الرسمية، والحفاظ على مشاركة الموظفين المثبَّتين وملكيتهم في المؤسسة، وتطوير تركيبة الفريق ليمثل المجتمعات التي نعمل معها تمثيلاً أفضل.
على الرغم من أننا أجرينا معظم عمليات توسعنا قبل أن نتلقى تمويلاً ضخماً غير مقيد، فإن نهجنا المرتكز على البيانات قد وجه سير عملياتنا الداخلية طوال الوقت. حمى استثمارنا في “أنظمة الأفراد” منذ البداية ثقافة فريقنا ومقدراته، إضافة إلى رضا الموظفين، وقد واصلنا تحسين أنظمة إدارة الكفاءات لدينا منذ تلقي منحة غير مقيدة بقيمة 12 مليون دولار العام الماضي.
تبين تجربتنا أن إجراء الاستثمارات المناسبة في الكفاءات يحافظ على الموارد الثمينة ويحمي القيم المؤسسية ويحافظ على الأداء. كما أنه يضع حجر الأساس لبناء فرق تمثل الجميع وأماكن عمل شاملة، وهو أمر حتمي لمؤسسات القطاع الاجتماعي التي يجب أن تتطور ممارساتها التشغيلية لترقى أكثر إلى قيمها، مهما كان مدى توسعها وميزانيتها. يساعد الاستثمار في أربعة أنظمة لإدارة الكفاءات المؤسسات غير الربحية على اتخاذ قرارات أكثر كفاءة وحيادية ومستندة إلى البيانات وعالية الجودة بشأن الكفاءات على نطاق واسع، وتلك الأنظمة هي: نماذج تقييم التوظيف الخوارزمية، وإدارة الأداء التي تعتمد على نماذج التقييم، وتفقد الموظفين، وتقييم التعويضات والمزايا.
1. العثور على الكفاءات المتنوعة بسرعة: نماج تقييم التوظيف الخوارزمية
تحدثت إلى العديد من قادة المؤسسات غير الربحية السريعة النمو الذين ما زالوا يعتمدون على فرز السير الذاتية يدوياً لمعالجة طلبات المتقدمين. لكن وجود مدراء توظيف يقرؤون السير الذاتية قبل التصويت بـ “قبول” أو “رفض” المرشحين يتيح مجالاً للتحيز، فالناس يميلون إلى تفضيل المرشحين الذين يشبهونهم. كما أنها عملية تستغرق وقتاً طويلاً جداً، وعندما يكون أمامك عشرات الشواغر المتاحة وآلاف المرشحين لها، فإن قضاء ساعات طويلة من وقت المرء في الفرز اليدوي لم يعد أمراً واقعياً.
استثمرنا منذ البداية في مؤسسة “آي دي إنسايت” في نظام تتبع مقدمي الطلبات الذي يعالج آلاف طلبات التقديم باستخدام خوارزمية فرز مرجحة ابتكرناها. أدى هذا إلى تخفيض وقت الفرز بعشرة أضعاف. يتتبع هذا النظام أكثر السمات المميزة والكفاءات التي نقدّر تحلي المرشحين بها، وهذا يشمل السمات المهمة التي لم تمثَّل تمثيلاً كافياً تاريخياً. فمثلاً يساعدنا فهم المرشح المتعمق لسياقات محلية معينة أو قدرته على التحدث بلغات الأقليات على تقديم خدمات استشارية ملائمة للسياق إلى العملاء في البلدان المنخفضة الدخل والمتوسطته. وفي إحدى مراحل عمليتنا، نحدد عتبةً قصوى استناداً إلى قدرتنا على إجراء المقابلات. وهذا يضمن أن ينضم فقط المرشحون رفيعو المستوى في المجالات التي نحتاج إلى منحها الأولوية إلى مجموعة المرشحين الذين سنقابلهم. كما يتيح لنا الحصول على بيانات حول سمات المرشح دراسة المتغيرات التي قد تسهم في ارتفاع أداء الموظفين واستبقائهم على المدى الطويل.
بعد عملية الفرز، من المهم أن توفق فرق التوظيف بين نماذج المقابلة ونماذج التمارين للحد من التحيز في عملية التوظيف. تتيح نماذج المقابلات المحددة مسبقاً للفرق توضيح معايير تقييم المرشحين وتحديد أنواع الردود في المقابلة التي ستحرز درجةً جيدةً. على سبيل المثال، سيُظهر الرد الذي سيمنح المرشح درجةً كاملةً على السؤال “لماذا تريد الانضمام إلى مؤسسة “آي دي إنسايت”؟” معرفة المرشح الدقيقة بمهام مؤسسة “آي دي إنسايت”، ويذكر قيمها، ويشير إلى التزامه وشغفه بالعمل المستند إلى البيانات الذي يحدث أثراً اجتماعياً. يسهم ذلك مسبقاً بالتخفيف من احتمالية منح القائمين على إجراء المقابلات درجات أعلى للمرشحين الذين “أحسنوا اختيار الرداء المناسب للمقابلة” أو الذين ينتمون إلى نفس الخلفية التعليمية أو المهنية أو الثقافية.
إضافةً إلى ذلك، يتيح توكيل المرشحين بمهمة عمل وهمية “إظهار” مهاراتهم بدلاً من الاكتفاء بـ “التحدث” عنها. وكما في المقابلات، يجب أن تحتوي المهام على نماذج تقييم محددة مسبقاً ويجب أن تشبه مهام العمل الحقيقية بأكبر قدر ممكن.
أخيراً، يجب على فرق التوظيف أن تزود المرشحين بدليل للمقابلة. هذا يوازن الفرص المتاحة، إذ يزوَّد جميع المرشحين بنفس المعلومات التي عليهم تحضيرها، بغض النظر عن خلفيتهم والموارد المتاحة في متناولهم. ففي النهاية تتمحور العملية حول العثور على أفضل موظف -شخص يتعلم بسرعة عندما يحضر نفسه تحضيراً كافياً- وليس الشخص البارع في تقديم نفسه بسرعة.
2. تحديد أفضل الكفاءات في غمرة فترات النمو: إدارة الأداء التي تعتمد على نماذج التقييم
تنمو فرص العمل والقيادة لكل عضو في الفريق نمواً واسعاً، وعلى المؤسسات غير الربحية أن تميز أفضل موظفيها وترتقي بهم وتدعمهم ليتفوقوا. لا توجد طريقة أسرع في استنزاف مخزون الكفاءات من استخدام عملية إدارة أداء مبهمة تعتمد على السياسة الداخلية أو الحظ.
عند تجديد نظام إدارة الأداء، يجب على قادة المؤسسات غير الربحية تحقيق التوازن بين الشمولية والكفاءة. الاعتبار الأول هو الصيغة. مع أن النهج 360 -الذي يقدم فيه المشرفون والمرؤوسون المباشرون والأقران تقييم أداء شامل بدرجة محددة- يعد عموماً الممارسة المثلى، فإن تطبيقه قد يشكل عبئاً ثقيلاً على مؤسسة صغيرة. إن أحد التعديلات التي أجريناها في مؤسسة “آي دي إنسايت” هو أن يشارك أعضاء الفريق الدرجات التي يضعونها وتقييمهم المفصل فقط مع الأشخاص الذين يعملون معهم مباشرةً، والسماح للموظفين الآخرين بتقديم تقييم قصير ومكتوب. والاعتبار آخر هو التكرار، سواء كانت لا تُجرى أي تقييمات، أو تجرى تقييمات سنوية أو نصف سنوية، أو تقييمات مبسَّطة لكنها متكررة أكثر. بعد إجرائنا الكثير من التجارب، اعتمدنا حالياً نظام تقييم سنوي مع دورة اختيارية في منتصف العام. تعد دورة منتصف العام مفيدة لأولئك الذين قد يحتاجون إلى تلقي ملاحظات إضافية لتحسين عملهم أو الذين يجب النظر في ترقيتهم.
تزيد قرارات تصميم النظام التكتيكية الأخرى من صدق تقييم الأداء وموضوعيته. وتساعد نماذج التقييم التي لا تقتصر على تحديد الدرجات، إنما تصف أيضاً كل كفاءة بدقة، على ضمان تطبيق المؤسسات للمعيار ذاته على جميع المرشحين. على سبيل المثال، تقيّم مؤسسة “آي دي إنسايت” أعضاء الفريق على مقياس من 1 إلى 3 بناءً على ست فئات: القدرة التحليلية، والتواصل، والعلاقات مع العملاء، وإدارة المشروع، والتطور المهني، والتوافق مع القيم، وتقدم شرحاً لما تعنيه كل درجة في كل فئة. من المفيد أيضاً إدراج ملاحظات تذكير في الجزء العلوي من نموذج التقييم لتجنب أوجه التحيز المتأصلة المَبلية بها عادةً تقييمات الأداء، التي تشمل “التحيز الحداثي”، الذي يبني فيه المُقيِِّم تقييمه على أحدث التعاملات بينه وبين المقيَّم بدلاً من بنائها على فترة التقييم كاملةً، و”تأثير الهالة”، التي يستذكر فيها المقيِّمون بسهولة سمات الأداء الإيجابية للفرد الذي يُنظر إلى أدائه أصلاً بأنه جيد. قد يتضمن النموذج أيضاً قسماً خاصاً للتعليقات السرية التي لا يطلع عليها إلا الشخص الذي يعد التقرير النهائي. كما يمكن للمُعدّ تجميع التعليقات في محاور للاحتفاظ بمستوى معين من إخفاء الهوية. تشجع خيارات التصميم هذه على الصدق وتتصدى لديناميكيات السلطة المراوغة.
من الضروري أيضاً إعداد عملية جيدة لتحديد الترقيات. ينفرد المشرفون في مؤسسات عدة باختيار من ستجري ترقيته. لكن المدراء الأفراد لا يرون أبعد من مجموعة محدودة تضم بيانات الأداء الواردة إليهم من مجموعتهم الصغيرة المؤلَّفة من المرؤوسين المباشرين، وقد يشوب التحيز آراءهم أيضاً. بدلاً من ذلك، يحدُّ تفويض لجنة بمهمة الموافقة على الترقيات من التحيز (التي يمكن أن تشمل كبار قادة الفريق، وكتّاب تقييم الأداء الآخرين، والمشرفين، والموارد البشرية)، ويضمن أن المؤسسات قادرة على مقارنة بيانات أداء كامل مجموعة الأشخاص المؤهلين للترقية.
3. دعم سلامة الفريق ورفاهه والموازنة بين العمل والحياة: تفقد الموظفين
إن زيادة حجم فريقك دون تفقد رضاهم دورياً تشبه الخوض في عرض البحر دون حمل بوصلة. يعني النمو السريع تتبع فرق كاملة من الموظفين الجدد، وغالباً ما يجهل القادة ما يحدث في كل ركن من أركان المؤسسة حتى تحدث مشكلة (ويكون عندها قد فات الأوان).
وانطلاقاً من ذلك، أنشأت مؤسسة “آي دي إنسايت” تفقداً بسيطاً يتألف من خمسة أسئلة عن السلامة الداخلية يمنح كل عضو في الفريق فرصة تقييم رضاه الوظيفي العام ونموه المهني وموازنته بين العمل والحياة والتحفيز والشمولية، على مقياس من واحد إلى خمسة. ثم نجمع هذه البيانات لتحديد السلامة العامة لكل فريق، ثم نتعاون مع قادة الفريق للمساعدة في تصحيح مسار المجموعات التي تختار التقييم الأدنى. إن معرفة الفرق التي تحتاج إلى اهتمام خاص يتيح للقادة تخصيص وقتهم الثمين ومواردهم للتدخل في الوقت المناسب، مثل زيادة اللقاءات، أو زيادة عدد الموظفين، أو إعادة تخصيص الميزانية، أو إجراء تغيير في التوظيف.
4. إيقاد القدرة التنافسية: تقييم التعويضات والمزايا
عندما تنمو المؤسسات غير الربحية وتصبح أكثر تشعّباً، تحتاج غالباً إلى تعيين أعضاء فريق في مناطق وقطاعات لم تنافس فيها من قبل على الكفاءات. لكن يصعب الحصول على البيانات الدقيقة عن المؤسسات النظيرة أو الأبحاث السوقية التي تساعدها في فهم سياق التوظيف والمتطلبات التي تمكّنها من المنافسة. وعلى غرار التعويضات، يمكن أن تختلف معايير المزايا اختلافاً شاسعاً باختلاف المناطق الجغرافية، مثلاً تغطي المؤسسات غير الربحية الإفريقية التأمين الصحي التابع لها عادةً، على عكس المؤسسات غير الربحية الأميركية. ودون تحديد مقياس معياري جيد، فإن المؤسسات غير الربحية التي تتلقى منحاً كبيرةً تخاطر بإنشاء هيكليات تعويض ومزايا غير مستدامة مع مرور الوقت.
تساعد الخطوات الثلاث الآتية المؤسسات على إنشاء إطار تعويضات ومزايا شامل وشفاف ومستند إلى البيانات:
- حدد سياسة تعويضات تتوافق مع قيمك المؤسسية. على سبيل المثال، طبقت إحدى المنظمات غير الحكومية النظيرة التي تتمثل مهمتها في تمكين المجتمعات المحلية هيكلية رواتب تصاعدية، وتعويض الموظفين الميدانيين بدرجة أعلى من مقياس الأقران المعياري، واستخدام مقاييس معيارية أقل موجهة لكبار الموظفين وموظفي المقر الرئيسي. ومثال آخر هو التزام مؤسسة “آي دي إنسايت” بتقديم تعويضات متساوية للموظفين من جنسيات مختلفة الذين يؤدون الدور نفسه ضمن المنطقة الجغرافية نفسها، وسيدهشك أنها ممارسة غير شائعة في قطاع التنمية العالمي.
- استثمر في شراء مصادر بيانات شاملة لمقاييس الراتب والمزايا المعيارية عند الإمكان، لا سيما التي تكون متوافقة مع الأسواق المحلية التي تعمل فيها. تعد التقارير التي تقدمها المؤسسة الاستشارية “بيرتشِس غروب” (Birches Group) مورداً مفيداً للأسواق الدولية. أما ضمن الولايات المتحدة، فتعد استمارات “990 التي تقدمها المؤسسات غير الربحية” (nonprofit 990s) مفيدة، لكنها تغطي فقط الموظفين الذين يتلقون الأجور الأعلى. كما تقدم مؤسستا “غلاس دور” (Glassdoor) و“باي سكيل” (Payscale) بيانات حول نطاقات الأجور والمزايا مجاناً للعديد من المناصب في المؤسسات غير الربحية.
- أنشئ أداةً لتحديد الرواتب تجعل اتخاذ القرارات حول التعويضات أكثر اعتماداً على الخوارزميات. تحدد المفاوضات في بداية التوظيف الرواتب في معظم الأحيان، لكنها عملية معرضة للتحيز وتظلم النساء. في الواقع، يمكن أن تحدث الأخطاء في الرواتب بسهولة في أثناء فورة النمو ويصعب تدراكها. تستطيع المؤسسات التخفيف من هذه المخاطر من خلال تحديد مجالات الرواتب حسب درجة المسؤولية، ثم حساب الرواتب الفردية ضمن تلك المجالات وفقاً لأداة مرجحة تأخذ في الحسبان عوامل مثل خبرة العمل والمؤهلات والتمثيل المتنوع والأداء في المقابلات أو في تقييمات الأداء.
قد يتردد القادة في بناء الأنظمة التي ذكرناها لعدة أسباب. قد يظنون أن هذه الاستثمارات تكلف مبالغ ضخمة أو تستغرق وقتاً طويلاً، أو أن مؤسستهم ناجحة بالفعل في الوضع الحالي ولا حاجة لها أن تلتفت إلى هذه الأمور. لكن من الجدير بالذكر أننا عندما بدأنا في مؤسسة “آي دي إنسايت” في بناء هذه الأنظمة كان عدد الأشخاص في فريق عملياتنا قليل، وكان ذلك قبل تلقينا مبالغ أكبر من التمويل غير المقيد بزمن طويل. كما وجدنا أن هذه الأنظمة وفرت علينا وقتاً ومالاً أكثر مما كلفتنا. الفشل في توظيف الكفاءات المناسبة والاحتفاظ بها وتدارك الأخطاء المكلِفة في التعويضات أو السياسات الناتجة عن ضعف التنظيم، وإهدار الجهد، وفرز آلاف الطلبات يدوياً، يستغرق البتّ في كل ما سبق وقتاً أكبر بكثير مما يتطلبه بناء أنظمة متينة مستندة إلى البيانات منذ البداية. وقد تبلي المؤسسات بلاءً حسناً نوعاً ما دون أن تجري هذه الاستثمارات، لكن يرجَّح أن تنهار النُهج الظرفية بمجرد بدء المؤسسة النمو. في النهاية، تعرِّض المؤسسات غير الربحية سمعتها ومواردها المستقبلية للخطر إذا فشلت في الاستثمار الكافي في بناء أنظمة الكفاءات المحايدة، وتتبع التقدم الفعلي في زيادة التمثيل غير الكافي التاريخي، وبناء مكان عمل يشمل الجميع.
تمثل أنظمة عمليات الأفراد المستندة إلى البيانات استثمارات مهمة لأي مؤسسة غير ربحية، وتزداد أهميتها أكثر خلال فترات النمو السريع. فهي تسهم في التخلص من أوجه التحيز، والاستجابة لقضايا الفريق الصحية، وزيادة الكفاءة، وتحفيز الأداء العالي، وتعزيز التنوع والشمولية بين الفرق. لا يزال النمو فرصةً شاقةً حتى بالنسبة للمؤسسات غير الربحية الناجحة، وإن بناء أنظمة كفاءات متينة يساعد القادة على بناء أماكن عمل مذهلة، وتحقيق أثر اجتماعي أكبر.
يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال دون إذن سابق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.