هذه الميزة مخصصة للمشتركين يمكنهم مشاركة المواضيع بحد اقصى 10 مواد من كافة مواقع مجرة
من خلال الالتزام بعملية تعلم واسعة قائمة على المشاركة، يمكن لقادة التغيير الاجتماعي أن يعززوا إلى حد كبير الرفاه المؤسسي، وإيجابية الموظفين وقدرتهم على الصمود، فضلاً عن زيادة الاستدامة التنظيمية والتأثير. بينما يواجه العالم الأزمة المناخية، والاحتجاجات الدولية لتحقيق العدالة العرقية، والجائحة العالمية، والركود الاقتصادي؛ يتلقّى قطاع التغيير الاجتماعي حصّته من الأزمات؛ حيث تعاني المؤسَّسات …
أدخل بريدك الإلكتروني واقرأ المقال مجاناً
أنشئ حساباً مجاناً واقرأ مقالتين مجاناً كل شهر من أوسع تشكيلة محتوى أنتجته ألمع العقول العالمية والعربية .
من خلال الالتزام بعملية تعلم واسعة قائمة على المشاركة، يمكن لقادة التغيير الاجتماعي أن يعززوا إلى حد كبير الرفاه المؤسسي، وإيجابية الموظفين وقدرتهم على الصمود، فضلاً عن زيادة الاستدامة التنظيمية والتأثير.
بينما يواجه العالم الأزمة المناخية، والاحتجاجات الدولية لتحقيق العدالة العرقية، والجائحة العالمية، والركود الاقتصادي؛ يتلقّى قطاع التغيير الاجتماعي حصّته من الأزمات؛ حيث تعاني المؤسَّسات من مختلَف الأطياف من تأخُّر التمويل ونقصه، وبطء إنجاز المشاريع، وتخفيض عدد الموظَّفين؛ ولكن في خضم هذه التحديات؛ تبرز مرونة الموظَّفين وتعاونهم وابتكارهم على أنها أولويات على مستوى القطاع، ويسأل القادة عن الخطوات التي يمكنهم اتخاذها لبناء ثقافات مؤسَّسية أفضل تدعم هذه الاحتياجات.
أظهر بحثنا في مبادَرة «مشروع الرفاه» ( The Wellbeing Project – TWP) أن القادة الذين يؤيِّدون مفهوم رفاه الفرد والعناية الذاتية، ويساهمون بتحديد ممارَساتهما، ويشارِكون موظَّفيهم في عملية تعلُّم مفهوم الرفاه المؤسسي؛ يمكن أن يُنشئوا مؤسَّسات فعّالةً وسليمةً أكثر. تتنوَّع ممارَسات العناية الذاتية بين البحث عن الذات، وتنمية الذكاء العاطفي، وقضاء الوقت في أحضان الطبيعة، كما يمكن للقادة الملتزمين بتعزيز الرفاه المؤسسي الاستفادة من التعاون مع مدرِّب أو منسِّق خبيرَين في ديناميات المجموعة والحوار بين أعضائها، والمشارَكة في تطوير استراتيجية الرفاه المؤسسي مع الموظَّفين، ودمج استراتيجيات الرفاه في سير العمل اليومي؛ من خلال تطبيق تغييرات تدريجية في الهيكلية والسياسة والممارَسة، وفي الواقع؛ يعتقد العديد من القادة – في الوقت الذي تضطر فيه العديد من المؤسَّسات إلى تغيير طريقة عملها – أن هذا هو الوقت الأمثل للقيام بتحولات بسيطة تعزِّز الرفاه المؤسسي.
بينما تحتاج المؤسَّسات إلى تصميم نهجها وفقاً لاحتياجاتها وثقافتها الفريدتَين، فإن تلك التي تلتزم التزاماً كاملاً بالرفاه المؤسسي، وتمهّد الطريق للكفاءات العالية، وتُشرِك جميع الموظَّفين في هذه العملية؛ يمكن أن تعزِّز كلاً من مرونة الموظفين وإنجاز المهام؛ سنبحث في الفقرات التالية كل جانب من جوانب التنفيذ، ونشارِككم كيف تقوم اثنتان من بين المؤسَّسات الثماني المشارِكة في «برنامج الاستطلاع المؤسَّسي» (Organizational Exploratory Program – OEP) التابٍع لمبادَرة «مشروع الرفاه»- وهو برنامج مشترَك مدته ثلاث سنوات، يركِّز على الرفاه المؤسسي- بإدراج مفهوم الرفاه ضمن حياتهم المؤسَّسية اليومية؛ كشف بحثنا الأولي كيف انعكست التغييرات في رفاه الفرد على المستوى المؤسَّسي؛ بما في ذلك إيجاد طرائق جديدة للعمل تعزّز رفاه الموظَّفين والفعالية المؤسَّسية.
اقرأ أيضاً: ثقافة الرفاه: الأثر الجماعي على الصحة والرفاه
من أقوال «كين بلانشارد»: «يوجد فرق بين الاهتمام والالتزام، فعندما تكون مهتماً بأمر ما، لا تقوم به إلا عندما يكون ملائماً؛ أما عندما تلتزم بأمر ما، لا تقبل أية أعذار للقيام به؛ بل تقبل النتائج فقط ».
قد يكون التزام القادة الكامل بجعل الرفاه المؤسسي جزءاً من ثقافتهم، ووجودهم النشط واليَقِظ في جميع مراحل هذه العملية؛ أعظم عامِلَين لتحقيق نجاح إجمالي. يدرك القادة الملتزمون أن رسالة مؤسَّستهم وقيَمها يجب أن تخدم كلاً من مؤسِّسيها وموظَّفيها، فهم على استعداد لاستثمار الموارد في عملية تغيير تقدِّر جميع الآراء، وتشجِّع التعاون وتعزز الروح المعنوية والتأثير.
توفر الأسئلة التالية إطاراً تأمُّلياً لقادة القطاع ومجالس الإدارة والمموِّلين، لفهم الوضع الحالي للرفاه المؤسَّسي قبل التعامِل مع الموظَّفين.
إن كلاً من القادة المشارِكين في «برنامج الاستطلاع المؤسسي»، كانوا قد شاركوا سابقاً في «برنامج التنمية الداخلية» (Inner Development Program – IDP) التابِع لمبادَرة «مشروع الرفاه»؛ وهو برنامج مدته 18 شهراً، مصمَّم لتعزيز رفاه الفرد؛ حيث ساعدهم هذا البرنامج على صياغة نموذج للالتزام بالرفاه الداخلي، والترحيب بأساليب سليمة أكثر في العمل ضمن مؤسَّستهم، والتفاعل مع الموظفين وزملاء العمل والأقران بطريقة أكثر انفتاحاً وتعاوناً؛ أصبح القادة يطبِّقون نُهُج التفكير هذه على الرفاه المؤسسي بطرائق تلبّي الاحتياجات الفريدة لمؤسَّستهم.
لنأخذ مؤسَّسة «فيليج ريتش» (VillageReach) مثالاً؛ يوجد مقرّها في الولايات المتحدة ولها مكاتب رئيسية في ملاوي وموزمبيق وجمهورية الكونغو الديمقراطية، ولديها 200 موظف حول العالم يعملون على زيادة فرص الحصول على الرعاية الصحية في أفريقيا جنوب الصحراء الكبرى، يدرك كبير مستشاري المؤسَّسة والقادة الآخرون أن الرفاه الفردي للموظَّفين يؤثِّر بشدة على جودة الرعاية التي يمكنهم تقديمها، وأن النمو المستمر يتطلّب الموازنة بين الثقافة الداخلية السليمة والمتطلَّبات الخارجية، لذلك تُركِّز خطتها للرفاه على تقليل التوتر والاحتراق الوظيفي بين جميع الموظَّفين، وبناء ثقافة مرنة في مواقعها المختلِفة.
وفي الوقت نفسه؛ يُحفَّز المؤسِّس والقادة الآخرون في مؤسَّسة «توستان» (Tostan) لإدراج الرفاه المؤسسي في ثقافة المؤسَّسة بطريقة مختلفة. تضم مؤسَّسة تنمية المجتمع 130 موظفاً يعملون في السنغال وغينيا وغينيا بيساو ومالي وغامبيا، كما أن تركيزها الشديد على التعلُّم والتطوير، ورغبتها في عكس القيم التي تعززها في المجتمعات التي تخدمها على داخل المؤسَّسة؛ هي القوى الدافعة وراء التزامها، وقد أدرك القادة أن الالتزام بالرفاه المؤسسي يمكن أن يؤثِّر إيجابياً على عملية تغيير الرئيس التنفيذي؛ يقوم قادة «توستان» (Tostan) بصياغة نموذج ممارَسات الرفاه المؤسسي بوعي، وجعل مفهوم الرفاه عاملاً في صنع القرار ووضع خطط العمل والتخطيط الاستراتيجي، كما أنهم أعلموا موظَّفيهم بأنهم يقومون بذلك.
اقرأ أيضاً: الرفاه المنظمي يبدأ من الرفاه الفردي
يقول «أرنولد بينيت»: «إن أي تغيير -حتى التغيير نحو الأفضل- يكون دائماً مصحوباً بالمشقّة والعقبات».
عندما تطوّر المؤسَّسات منصات تقنية جديدة وتنفّذها؛ تستفيد من خبرة كل من الموظَّفين الداخليين والمستشارين الخارجيين؛ يجب تطبيق النَهج ذاته لتقييم مبادَرات الرفاه المؤسسي والتخطيط لها.
تركّز برامج الرفاه المؤسسي على الجوانب التي تتمحور حول الإنسان في الحياة المؤسَّسية، وإن إشراك كافّة الموظَّفين في عملية التعلُّم على مستوى المؤسَّسة، وتهيئة الفرص لتَعرُّف زملاء العمل على بعضهم خارج إطار أدوارهم المهنية، وإجراءات الحوكمة التي تتسم بالشفافية؛ جميعها تساهم في بناء ثقافة الرفاه، فإن تطوير القدرات الفردية؛ مثل البحث عن الذات والإصغاء الفعّال، يبني المجتمع والتفاهم المتبادَل؛ مما يساعد المؤسَّسات على التعامل بشكل أفضل مع الغموض والتغيير، وتبدأ عملية تطبيق مفهوم الرفاه المؤسسي بتحديد المجموعة الفريدة من الإمكانيات والخبرات والمعرفة التي تحتاجها المؤسَّسة لجعل الرفاه جزءاً من ثقافتها؛ والتي تشمل:
إذا كانت هذه الموارد متوفرةً داخلياً ضمن المؤسَّسة فاستفد منها؛ أما إذا لم تكن متوفّرةً، فاستعن بمنسِّق أو مدرِّب؛ بما في ذلك الأفراد الذين يركّزون عادةً على التخطيط الاستراتيجي أو تطوير القيادة، لدعم تصميم العملية وتنفيذها، وفي حين أن القدرات المذكورة في الفقرة السابقة أساسيةً، فإن الإلمام بالقطاع الاجتماعي والخبرة في الرفاه الداخلي ليسا كذلك، وإن عملية التغيير الناجحة تتطلَّب وقتاً؛ حيث تتخلّى المؤسَّسات عن الهيكليات والسلوكيات غير السليمة، وتطوِّر مهارات وإجراءات وعادات جديدة، ويجب أن يشارِك قادة المؤسَّسات مع الموظَّفين والمدرِّبين أو المنسِّقين مشاركةً فعالةً، لتوضيح الأدوار والمسؤوليات، وتحديد أساليب جديدة للعمل، وإنشاء آلية داخلية لتبادل الآراء حول ما يُجدي وما لا يُجدي.
لنأخذ مؤسَّسة «فيليج ريتش» مثالاً؛ حيث تعاون قادتها وموظَّفوها مع مدرب تغيير مؤسَّسي بمعدَّل يوم ونصف شهرياً، فتمكنوا من تحديد أهداف الرفاه العامة، وإجراء استقصاء لتقييم أولويات الرفاه، وأوجدوا تعريفاً ورؤيةً مشترَكَين للرفاه المؤسَّسي المستقبَلي، كما قام الموظَّفون بتبادل الأفكار حول أهداف الرفاه الفريدة لكل موقع؛ يلاحظ قادة مؤسَّسة «فيليج ريتش» أهمية تشارُك اللغة والإطار العام للرفاه في مواقع متنوعة؛ وذلك يشجِّع على خوض محادثات حول مدى جودة دعم المؤسَّسة للموظَّفين، ويذكِّر الجميع بإنسانيتهم المشترَكة.
تتعاون قيادة مؤسَّسة «توستان» أيضاً مع مدرِّب لوضع أولويات الرفاه وخططه، ولتوسيع نطاق هذه العملية تعاون الموظَّفون في الفروع المختلِفة مع منسِّقين محليين، وناقشوا كيفية دعم الرفاه الفردي والمؤسَّسي، ومسؤولية كل من الموظَّفين والقادة في تهيئة بيئة يمكن أن يزدهر الرفاه فيها.
شدّدت كلتا المؤسَّستَين على الدور الحاسم الذي أدّته التكنولوجيا في إبقاء الموظَّفين على تواصُل أثناء الإغلاق العام المفروض نتيجة انتشار فيروس كوفيد-19؛ فضلاً عن التأثير الإيجابي للمحادثات الجارية حول الرفاه المؤسسي والرفدي.
«إذا كنت تريد إنجاز عمل بسرعة افعله بنفسك، وإذا كنت تريد تحقيق إنجاز عظيم تعاون مع الآخرين»؛ مَثل أفريقي.
كما لوحظ من الفقرات السابقة، فإن إشراك جميع الموظَّفين في جميع جوانب تطوير الرفاه المؤسسي، يزيد بشكل كبير من الالتزام على مستوى المؤسَّسة، إضافةً إلى المسؤولية اتجاه تلك العملية ونتائجها؛ ولكن المشارَكة الحماسية للموظَّفين تتطلّب أن يفهم الجميع دوافع التغيير، ونَهج المؤسَّسة المُتَّبع في سبيل تحقيقه؛ حيث يجب أن يوجّه القادة دعوةً واضحةً ومنتظمةً ومقنعةً تجسِّد التزامهم، فقد يختارون مثلاً مناقشة تحديات وفرص معيّنة تواجه المؤسَّسة، أو طرائقَ لمواءمة الثقافة المؤسَّسية بشكل أفضل مع قيَمهم المعلَنة، أو كيف ينخفض معدَّل الإرهاق والاحتراق الوظيفي عند تحسين الرفاه المؤسسي، كما عليهم أن يشيروا إلى أن التركيز على الرفاه المؤسسي يمكن أن يؤثَّر إيجابياً على إنجاز مهمة المؤسَّسة، ويعزّز التعاون على مستوى المؤسَّسة، ويزيد مرونة الموظَّفين والاستدامة المؤسَّسية.
تتضمّن أية عملية تغيير فرصةً لأولئك المشارِكين في إعادة تعريف كيفية تعاونهم؛ حيث يجب على القادة التأكد من أن جميع الموظفين يشعرون بالأمان للتحدّث بصراحة عن وضع الرفاه الراهن والملموس، والمشارَكة في تطوير رؤية مشترَكة للرفاه في المستقبل.
استجابةً لجائحة كوفيد-19؛ يشجّع فريق القيادة في مؤسَّسة «فيلج ريتش» على التواصُل الدائم لإدراك مواضع الغموض ومعالجتها؛ يتضمّن ذلك اجتماعاتهم التي تركز على كيفية تعامُل الموظفين مع وسائل كسر الجمود واستخدامها لبدء الاجتماعات؛ تشارِك المؤسَّسة مبادَرات الرفاه الناجحة مع المواقع، وتقدِّم الدعم النفسي والاجتماعي للموظَّفين، وأطلقت صندوقاً لدعم أفراد الفريق في أحد المواقع.
لتعزيز التواصُل والعمل الجماعي؛ شكّل الموظَّفون في مؤسَّسة «توستان» لجنة متطوعين مشترَكةً بين البلدان، ودعوا الموظَّفين المهتمين لتشكيل مجموعة من «أنصار» الرفاه المؤسسي، للتخطيط للأنشطة وتتبُّع التحولات الصغيرة الداعِمة للرفاه. مع الإغلاق العام الساري للحد من انتشار الوباء في معظم البلدان؛ أصبح عمل المؤسَّسة معلَّقاً، وفي حين أن هذا الوضع ليس مثالياً؛ إلا أنه أتاح للقادة معالَجة أوجه القلق حول التمويل المتواصِل، وإنجاز المهام والأمن الوظيفي، ومنحت خطة الطوارئ قصيرة الأمد الموظَّفين إحساساً بالسلامة والأمان، كما أن خطة الرفاه المؤسسي لعام 2022 بناءً على آراء الموظَّفين على مستوى المؤسَّسة قيد التطوير.
من أقوال «بيتر سينج»: «إن التعلّم الحقيقي يتعمّق في صميم معنى أن تكون إنساناً، فمن خلال التعلُّم نعيد خلق أنفسنا، ومن خلاله أصبحنا قادرين على القيام بما كنا نعجز عن القيام به، ومن خلاله نعيد النظر في العالم وعلاقتنا به، ومن خلاله نوسِّع قدرتنا على الإبداع، لنكون جزءاً من العملية الإنتاجية للحياة».
خلاصة القول؛ لإحياء الرفاه المؤسسي؛ لا بدّ لقادة التغيير الاجتماعي الالتزام الفعّال بتمثيل القدوة في التنفيذ والتشجيع والتعلُّم والقيادة؛ حيث يمكن للمؤسَّسات التعاون لتطوير و دمج مبادَرات الرفاه الصغيرة -المصمَّمة وفق احتياجاتهم وثقافتهم الفريدة- في السياسات والإجراءات والأنشطة؛ دون زيادة الأعباء على الموظَّفين أو مصادر التمويل؛ وذلك بمساعدة منسِّق أو مدرِّب محترِف، وإن الأخذ بجميع آراء الموظفين في عملية التصميم والتنفيذ سيرسّخ الالتزام، ويعزّز مسؤولية الموظَّفين ومشارَكتهم على المدى الطويل.
تثبت المؤسَّسات المشارِكة في برامج الرفاه التابعة لمبادَرة «مشروع الرفاه»، أن اتباع هذه الخطوات يمكن أن يعزز إيجابية الموظَّفين ومرونتهم، ويزيد استدامة المؤسَّسة وتأثيرها. إن الرفاه المؤسسي هو مجال جديد في القطاع الاجتماعي؛ ولكن عندما يتعلّم القادة والموظَّفون مساندة بعضهم بإنسانية وبناء ثقافة الرفاه ضمن مؤسَّستهم، يكونون أكثر قدرةً على تحقيق مهمتهم، حتى عند مواجهة التحديات العالمية الضخمة.
اقرأ أيضاً: الربط بين الرفاه الداخلي والخارجي في دراسة الابتكار الاجتماعي
يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.
