كيف نقوّم عملية تقديم المنح في الهند؟

تتسبب ممارسات تقديم المنح الحالية في الهند غالباً بتقويض الأثر الذي يحسّن حياة الأفراد والمجتمعات، وهو الهدف الذي يحفز مؤسسات التمويل على التبرع بسخاء. تساوي غالبية مؤسسات التمويل بين الأثر والبرامج التي تركز عليها عند تقديم المنح، في حين لا يهتم كثير منها بتقديم تمويل كامل للنفقات الأساسية غير المتعلقة بالبرامج خشية أن تصرف هذه النفقات الانتباه عن أهداف تحقيق الأثر بالتركيز على البرامج.

بيدَ أنّ العكس هو الصحيح؛ تغطي النفقات غير المتعلقة بالبرامج المهمات الإدارية أو الداعمة الأساسية في البرامج ونفقات تطوير المؤسسة، مثل التخطيط الاستراتيجي والتدريب القيادي، إلى جانب الصناديق الاحتياطية. في الواقع، اعتمدت قدرة المؤسسات غير الحكومية على الاستمرار في مواجهة جائحة كوفيد-19 عند تباطؤ تمويلها أو توقفه على امتلاكها رأسمال احتياطي وحجمه،

والمشكلة بحسب تقرير مؤسسة ذا بريدجسبان غروب (The Bridgespan Group) الذي أصدرته مؤخراً هي أن العجز عن تمويل هذه النفقات يؤدي إلى الحدّ من الأثر المرجو، لأنه يضعف القدرة المؤسسية والمالية في المؤسسة غير الحكومية على النمو أو دعم الأثر، ما يؤدي بدوره إلى تحجيم القطاع بصورة دائمة. أجرينا بحثاً بالاستناد إلى دراسة استقصائية على 388 مؤسسة غير حكومية تمثل هذا القطاع عموماً في الهند وتحليل مالي منفصل أجريناه على 40 مؤسسة غير حكومية رائدة تحصل على تمويل جيد نسبياً، وتطابقت نتائجه مع نتائج الدراسات المماثلة التي أجريت في الولايات المتحدة. بلغ متوسط التكاليف غير المباشرة في الهند 19% من إجمالي تكاليف المؤسسات غير الحكومية، لكن 68% من المنح التي تلقتها المؤسسات غير الحكومية الأربعين في الأعوام الثلاثة الماضية خصصت أقل من 10% للتكاليف غير المباشرة.

قالت نسبة 18% فقط من المؤسسات المشاركة في الاستقصاء (عددها 388) إنها تستثمر بما يكفي في التطوير المؤسسي، في حين قالت نسبة 38% منها إنها تملك رأسمالاً احتياطياً يكفي لأقلّ من 3 أشهر، ما يدل على معاناتها ضغطاً مالياً خطيراً. لكن ذلك كان قبل جائحة كوفيد-19، أما بعد انتشارها بنحو 8 أشهر فقط قالت نسبة 54% من المؤسسات المشاركة إن رأسمالها الاحتياطي يكفيها لمدة لا تزيد على 3 أشهر. على الرغم من الضغط المالي الذي تواجهه المؤسسات غير الحكومية في الهند فقد سارعت لدعم استجابة الدولة للجائحة.

ولكن لم تكن جميع المؤسسات تعاني الضغط المالي بنفس الدرجة؛ قالت نسبة 70% من المؤسسات غير الحكومية التي يقودها أعضاء من مجتمعات داليت أو باهوجان أو أديفازي، التي واجهت تمييزاً اجتماعياً واقتصادياً منهجياً منذ زمن طويل، إن الفائض التشغيلي في السنوات الثلاثة الماضية كان معدوماً، مقارنة بنسبة 45% من المؤسسات غير الحكومية الأخرى. أما نقص الموارد فقد كان متساوياً بين المؤسسات غير الحكومية في المناطق الريفية والأقاليم التابعة والمؤسسات غير الحكومية في 8 مدن رئيسة.

توضح نتائج البحث وضع القطاع الذي تعطل بسبب ما أطلق عليه أحد قادة المؤسسات غير الحكومية "الحرمان المنهجي".

ابدأ ببناء العلاقات

في المؤتمر الافتراضي الذي عُقد في إطار فعالية "أسبوع داسرا الخيري" التي تقيمها مؤسسة داسرا (Dasra)، في شهر مارس/آذار، وصف كل من مؤسس أيه تي إي تشاندرا فاونديشن (A.T.E.Chandra Foundation – ATECF) والمدير الإداري لشركة باين برايفت إيكويتي (Bain Private Equity) في مدينة مومباي، أميت تشاندرا، والمؤسِسة والرئيسة التنفيذية لمؤسسة إديلغيف فاونديشن (EdelGive Foundation)، فيديا شاه، نهجاً مختلفاً لتقديم المنح. وأطلقا دعوة لتعزيز الثقة بين مؤسسات التمويل والمؤسسات غير الحكومية بوصفها نقطة انطلاق لفهم التكاليف غير المتعلقة بالبرامج وتقديم التمويل الكافي لها.

كثيراً ما تقع مؤسسات التمويل والمؤسسات غير الحكومية في خطأ تجاوز مرحلة بناء العلاقات في غمرة سعيها الحثيث للحصول على تمويل لمشاريعها، يقول تشاندرا موضحاً: "كلما ساءت الأمور وأعدنا النظر في السبب أدركنا أن استعجالنا في تلك الفترة المبكرة تسبب بنشوء خلل ما، وبناء العلاقات في الواقع هو جزء بالغ الأهمية من مسار هذه الرحلة بأكمله، وهي تستدعي أن يحرص الطرفان على التوافق في الرؤية ومشاركة الخطط والتحقق من تطابق الأهداف التام. ولذا أرى أنه من الضروري جداً تحقيق هذا التوافق منذ البداية".

وما إن يتأسس هذا التوافق المبدئي يتعين على المؤسستين الممولة والمستفيدة التزام "التواصل الشديد الوضوح والمباشر والشفاف". وفي حين ينقل الجميع الأخبار الجيدة بسرعة وسلاسة، يوصي تشاندرا بأن نحرص على نقل الأخبار السلبية بشفافية أيضاً: "يجب ألا تعلم مؤسسات التمويل بالأخبار السيئة من مصادر خارجية، ومن المهم أن يتحدث الطرفان عن كل ما يحدث خيره وشره، وليس عن الأمور الجيدة فحسب".

يصبح التواصل الواضح أسهل عندما تجري مؤسسات التمويل زيارات ميدانية للمؤسسات المستفيدة، صرح تشاندرا قائلاً: "إذا بذلت جهداً لقضاء بعض الوقت مع شريك التنمية فستتمكن من فهم واقع التحديات التي تواجهه، وبناء الثقة هو جهد متبادَل".

توصي شاه بأهمية النظر إلى تقديم المنح على أنه شراكة مع المؤسسة المستفيدة، تقول: "يدور حوارنا حول الطريقة التي سنتبعها لنتطور معاً، وفي حين تطالب مؤسسة التمويل المؤسسات المستفيدة بالصدق، فمن الضروري أن تبدي لها الاحترام بدورها. فمن المهم جداً أن تحترم مؤسسة التمويل ما يقوله مؤسس المؤسسة غير الحكومية". كما يتطلب العمل المشترك أن يُظهر قادة كل من مؤسسات التمويل والمؤسسات غير الحكومية حساسيتهم في مشاركة المعلومات "بأمانة وشفافية".

دمج التكاليف غير المباشرة في الميزانية

جعلت مؤسسة إديلغيف وضع ميزانية للتكاليف غير المباشرة أولوية منذ عدة أعوام، وذلك بعدما أدركت أن المؤسسات المستفيدة لم تدرج النفقات المهمة في ميزانياتها فقدمت بالتالي طلبات متكررة لتعديل بعض بنودها لتغطية النفقات غير المدرجة فيها، وأقرت شاه بأن المؤسسات غير الحكومية ليست هي وحدها المسؤولة عن هذه المشكلة، قالت: "بصراحة، يجب أن تطلع مؤسسة التمويل أيضاً على ميزانية النفقات غير المباشرة، ما يجري في القطاع ليس ذنب المؤسسات غير الحكومية لأن هذه هي الطريقة التي تتعامل بها مؤسسات التمويل معها؛ تطالب مؤسسات التمويل بالميزانية فحسب وتقدم المنحة للمؤسسة غير الحكومية بناء عليها، وتضيف إليها نسبة تتراوح بين 5% و10% فقط للتكاليف التشغيلية غير المتعلقة بالبرامج، ثم تبدأ مشكلة طلبات تعديل بنود الميزانية".

واليوم، تتعاون مؤسسة إديلغيف مع المؤسسات المستفيدة لوضع خطة استراتيجية واضحة وتحديد التكلفة السنوية لتنفيذها، وتعطيها حرية العمل ضمن حدود ميزانية "التكاليف الحقيقية". تقول شاه: "كانت فكرتنا الأساسية هي لفت النظر إلى عملية وضع الميزانية، فمن الضروري أخذها على محمل الجد، إذ إنك تضع الميزانية لأجل المؤسسة غير الحكومية لا لأجل مؤسسة التمويل".

تفتقر مؤسسات التمويل والمؤسسات غير الحكومية على حدّ سواء إلى الفهم الكافي للتكاليف غير المباشرة، وهذا ما وضحته نتائج الأبحاث التي أجرتها مؤسسة ذا بريدجسبان غروب في الولايات المتحدة الموضحة في مقال "حان الوقت لإنعاش عملية تقديم المِنح" (Time to Reboot Grantmaking)، ويوافق تشاندرا عليه أيضاً. يقول: "لا تعرف المؤسسات غير الحكومية طريقة وضع ميزانية التكاليف غير المباشرة، ولا يبدي مجتمع المؤسسات المانحة التقدير الكافي لها، لكن من الضروري أن يفهم كلا المجتمعين أهمية التكاليف غير المباشرة في تحقيق الأثر المرجو".

جعلت مؤسسة أيه تي إي تشاندرا فاونديشن وضع ميزانية التكاليف غير المباشرة أولوية لها منذ البداية، يقول تشاندرا موضحاً: "كانت لدينا مهمة محددة لتمويل التكاليف غير المباشرة لأننا نرى أنها تولد أعلى الإيرادات، وأردنا إثبات أن تمويلها سيؤدي إلى توليد فوائد اجتماعية كبيرة". وأبدا تشاندرا ثقته من أن هذا البحث سوف يدعم وجهة نظره، يقول: "سوف تبدأ بملاحظة الأدلة على صحة هذا الإجراء، وأن القيام به سيعود بفوائد ضخمة".

الدعوة إلى تطوير المؤسسات

لم تطور مؤسسات التمويل أو المؤسسات غير الحكومية في الهند مفهوم تطوير المؤسسات بصورة تلقائية؛ أخبرتنا شاه عن السنوات الأولى لعمل مؤسسة إديلغيف، أي قبل أكثر من 10 أعوام، تقول: "كانت مؤسسات القطاع غير الحكومي تبدي مقاومة كبيرة لأي توجيه يتعلق بالتنمية والتوسع، وكذلك الأمر بالنسبة لمؤسسات التمويل، إذ تقول ’أنت لا تدركين معنى مفهوم الخدمة‘، لا يتعلق مفهوم الخدمة في الهند بالنمو والتوسع بل بتقديم الخدمات، ولذلك كنا في موقف غريب حيث لا تهتم مؤسسات التمويل ببناء قدرات المؤسسات غير الحكومية، في حين تبدي الأخيرة تردداً كبيراً حول أهمية قدراتها بالنسبة لقيمها في تقديم الخدمة".

تمكنت مؤسسة إديلغيف من تخطي حاجز المقاومة بعرض صفقة شاملة على المؤسسات المستفيدة، إذ توجهت شاه إليها قائلة: "سيحصل من يرغب في العمل مع مؤسسة إديلغيف على التمويل والمشورة حول بناء القدرات"، واعتمدت المؤسسة نهج رأس المال الجريء (المغامر) لتدعيم مواضع القصور في حوكمة الشركات المستثمَر فيها واستراتيجيتها وإدارتها، تقول شاه موضحة: "استعرنا هذا النهج وقلنا للمؤسسات المستفيدة إننا سنعمل معها على تحديد المجالات التي تحتاج إلى الدعم وسنؤمن لها الموارد اللازمة لدعمها".

سرعان ما كشفت التجربة عن 4 مجالات تعاني حاجة ماسّة إلى المساعدة على بناء القدرات، وهي التخطيط الاستراتيجي والمالي، والموارد البشرية (التوظيف والتدريب وتقويم الأداء)، وعمليات النظام والتكنولوجيا، وجمع التبرعات والاستدامة المالية. عبرت شاه عن دهشتها حين رأت أن عملية جمع التبرعات لا تعدّ من الأنشطة الأساسية في كثير من المؤسسات غير الحكومية، وعندما أكدت على أن أهميتها مساوية لأهمية البرامج نظر إليها قادة المؤسسات غير الحكومية باستغراب شديد كما لو كان ما تقوله ضرب من الجنون، فقالت: "لكنكم لن تستمروا إذا لم تحصلوا على التمويل، وأنتم بحاجة إلى أشخاص مؤهلين للحصول عليه لأن جمع التبرعات فنّ".

ويرى تشاندرا من جانبه أن تطوير المؤسسة هو عنصر ضروري من عناصر تمويل التكاليف غير المباشرة، يقول: "أدركنا أن مواردنا المحدودة ستولّد الأثر الأكبر إذا استثمرنا في قدرة المؤسسات، وكانت تلك نقطة انطلاقنا في رحلتنا في العمل الخيري منذ نحو 10 أعوام، ولم تخيّب نتائجها آمالنا قطّ. أؤكد لك أن مؤسسات التمويل التي استثمرت في بناء قدرات المؤسسات المستفيدة جنت فوائد استثماراتها أضعافاً مضاعفة".

خذ مثلاً مؤسسة كواليتي إيديوكيشن سبّورت ترست (Quality Education Support Trust – QUEST) التي تسمى اختصاراً (كويست)، إذ استمرت رحلة نموها 14 عاماً. نشرت في عقدها الأول متطوعين لتطوير برامج تعليمية إثرائية للأطفال في مدارس القبائل والأرياف في مقاطعات ولاية ماهاراشترا، ونجحت آنذاك في الوصول إلى نحو 47 ألف طفل. قال مدير مؤسسة كويست وأمينها، نيليش نيمكار، للمشاركين في جلسة فعالية أسبوع داسرا الخيري: "حققنا أثراً لا يستهان به منذ البداية"، ونتيجة لذلك تلقت المؤسسة عدداً هائلاً من طلبات توسيع نطاق برنامجها: "تلقينا طلبات كثيرة، لكن لم يكن بإمكاننا الموافقة عليها". بقيت مؤسسة كويست صغيرةً نسبياً بسبب عدم توفر المال للاستثمار في بناء قدراتها المؤسسية، إلى جانب أن قادتها كانوا يفتقرون إلى الخبرة والتدريب اللازمَين لوضع استراتيجية التنمية.

ولكن منذ 3 أعوام بدأ ذلك يتغير حين عملت مؤسسة أيه تي إي تشاندرا فاونديشن بالتعاون مع رئيس مجلس الإدارة السابق لشركة إل آند تي فاينانس (L&T Finance)، واي إم ديوستالي، على تقييم التحديات التي تواجهها مؤسسة كويست في توسيع برنامجها، وأقاما شراكة معها لتمويل مجموعة من التكاليف غير المتعلقة بالبرامج.  أوضح نيمكار: "قبل أن يساعدنا الخبراء لم يكن بإمكاننا توضيح احتياجاتنا المؤسسية أو نفقاتنا التشغيلية الفعلية لأننا لم نحسب التكاليف بهذه الطريقة من قبل". شكل الاستثمار في التكاليف غير المتعلقة بالبرامج دعماً هائلاً لنمو مؤسسة كويست، وأصبحت اليوم تقدم خدماتها إلى 214 ألف طفل، أي أن عدد المستفيدين من برامجها ازداد بنحو 4 أضعاف في 3 أعوام فقط.

أثبتت الأدلة من عمل مؤسسة كويست ومؤسسات أخرى أن بناء القدرات المؤسسية يؤدي إلى تحقيق أثر أكبر، ولذلك يحث تشاندرا الجميع على الاقتداء بها، يقول: "أشجع جميع المؤسسات غير الحكومية والمتبرعين على خوض هذه الرحلة عاجلاً وليس آجلاً. لن تكون سهلة، بل هي صعبة وشاقة، لكن منذ الخطوة الأولى ستصبح المؤسسات أفضل وأقوى في نواحٍ كثيرة".

إنهاء الحرمان المنهجي

سوف نحتاج إلى وقت طويل لتغيير ممارسات التمويل الراسخة التي تسببت بعجز الكثير من المؤسسات غير الحكومية عن استخدام كامل إمكاناتها لتحقيق الأثر، هذه مشكلة منهجية ومعقدة تستدعي أن يتعاون جميع أصحاب المصلحة لحلها. لكن مؤسسات التمويل تمسك بزمام الأمور، ما يجعلها مسؤولة عن قيادة هذه الجهود، وهذا يعني بالنسبة لغالبيتها رفع الوعي بمشكلة نقص التمويل المزمنة ثم تغيير العقليات والممارسات المعتمدة في التمويل.

تعدّ مؤسستا أيه تي إي تشاندرا فاونديشن وإديلغيف فاونديشن من مؤسسات التمويل القليلة التي تهدف إلى المبادرة في اعتماد هذه المبادرات لتكون قدوة يحتذى بها، ودخلتا في عام 2020 في عمل تعاوني مع ثلاث مؤسسات خيرية أخرى في الهند، فضلاً عن مؤسسة بريدجسبان، لقيادة مبادرة تستمر على مدى عدة أعوام بعنوان "ادفع ما يلزم – الهند" (Pay-What-It-Takes India) تهدف إلى بناء مؤسسات غير حكومية أقوى وأكثر قدرة على التحمل من الناحية المالية، وكمّلت جهودها مؤسسات تشيلدرن إنفستمنت فَند فاونديشن (The Children’s Investment Fund Foundation ) وفورد فاونديشن (Ford Foundation) وشبكة أوميديار نتوورك (Omidyar Network) في الهند.

من الممكن معالجة مشكلة نقص التمويل المزمنة في المؤسسات غير الحكومية، والحلّ موجود فعلاً، وقد آن الأوان لتعيد مؤسسات التمويل النظر في الأساليب التي تتبعها في تقديم المنح.

شارك مؤلفو هذه المقالة في تأليف مقال بناء مؤسسات غير حكومية قوية وقادرة على التحمل في الهند: حان الوقت لاتباع ممارسات تمويل جديدة (Building Strong, Resilient NGOs in India: Time for New Funding Practices).

يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.