تقدم منصة ستانفورد للابتكار الاجتماعي الجزء الأول من سلسلة "5 مسرعات لتقديم المنح وفق مبادئ المساواة"، التي سنتحدث في جزئها الأول عن مسرعات لتقديم المنح يمكن من خلالها للممولين جعل مدة تمويلهم المنح تتوافق مع عمل المؤسسة غير الربحية وأهدافها.
في العامين الماضيين، هذا المحرك الخماسي المحاور حفز الممولين على كسر الحواجز التي كانت تعيق التغيير على مر التاريخ.
كان للأزمات العالمية في العامين الماضيين جانب مشرق واحد على الأقل بالنسبة للمؤسَّسات غير الربحية. فقد سرعت قيام حركة بين مُقدمي المِنَح لجعل مدة تمويلهم ومرونته تواكبان رُكب التغيير ومتطلباته. ومثل هذا التغيير يحدث في وقت شديد الأهمية بالنسبة للمؤسسات التي تعالج التهديدات الحادة على صعيد المناخ والصحة والنسيج الاجتماعي والديمقراطية العالمية.
في الواقع، في دراسة أجرتها شركة "ميلواي بلس" (MilwayPLUS) بتمويل من "مؤسسة فورد" (Ford Foundation) حول قادة الجهات الممولة والمؤسسات غير الربحية الذين شهدوا هذا التحول، وجدنا أن الأزمات مثل جائحة "كوفيد-19" هي واحدة من خمسة مسرعات أعمال رئيسية تدفع المانحين لتغطية كافة التكاليف المرتبطة بإنجاز مهمة معينة، بطرق تتشارك السلطة مع الحاصلين على المنح، وتبني الثقة معهم، وتحفز على إطلاق تأثير أكبر. ويقول لاري كرامر، رئيس مؤسسة "ويليام آند فلورا" (William and Flora Hewlett Foundation): "إن جائحة كوفيد كانت مسرعاً للعمل، حيث إنها أجبرت الممولين لأسباب مختلفة على التخلي عن تحكمهم، ثم اكتشفوا أن الأمور تسير على ما يرام بهذا الشكل، أو بشكل أفضل حتى".
وقد ظهرت الدعوة إلى هذا التحول في أشكال عديدة، بما فيها منهج مؤسسة "ذا بريدجسبان غروب" (The Bridgespan Group) "دفع ما يلزم" (Pay-What-It-Takes)، ومبادرة مؤسسة "فيلانثروبي كاليفورنيا" (Philanthropy California) مشروع التكلفة الكاملة، ومبادرة مشروع العمل الخيري المبني على الثقة (Trust-Based Philanthropy Project)، ومبادرة مؤسسة "فورد" (Ford Foundation) "بيلد" (BUILD). وفي النهاية، كان الأمر كله دعوة إلى تقديم مِنَح أكثر إنصافاً. وفي حين أن تقديم التمويل المرن المتعدد السنوات ليس وحده ما يجعل تقديم المنح أكثر إنصافاً، فإنه نقطة بداية مفتاحية للممولين الذين يسعون إلى مشاركة السلطة مع المستفيدين من المِنَح. كما أنه أمر كانت المؤسسات غير الربحية تطلبه منذ سنوات، دون أي نتائج تُذكر.
بعد إجراء العديد من المقابلات الشخصية، واستقصاء عميق، و4 مجموعات نقاش مركزة مع المسؤولين التنفيذيين للمؤسسات غير الربحية والممولين، إليكم مسرعات التغيير الأكثر ذِكراً:
- توضيح القيم
- الإصغاء إلى تقييمات الحاصلين على المنح وملاحظاتهم.
- النظر إلى عملية تقديم المنح من وجهة نظر مُنصفة
- الاستجابة لتأثير المجموعات أو الأقران
- التفاعل مع الأزمات العالمية أو السياسية
دفع هذا المحرك بمحاوره الخمسة الممولين لكسر الحواجز التاريخية التي تعيق التغيير مثل سياسات الميزانية لدى الممول، ونزعة الوصي للتحكم، وأدوار وأنظمة المؤسسة البيروقراطية، وكلها تؤدي إلى اختلال التوازن في الشراكة بين المانح ومتلقي المنحة.
سنقوم بدراسة كل مُسرع، وكل طريقة يمكن من خلالها للقادة استخدام هذه المسرعات، وآثارها الإجمالية لإعادة تعريف أدوار المؤسسة. والأهم من ذلك، أن النتائج ستساعد على معايرة ملاحظات مقدّمي المنح مع خبرات المؤسسات التي تنفذ العمل على أرض الواقع.
مسرعات الأعمال الخمسة
بدأنا بحثنا بسؤال الممولين والمؤسسات غير الربحية عما يقف في طريق تقديم منح أكثر إنصافاً. وقد ذكروا سياسات الميزانية لدى الممولين كالعائق الأول، التي تُجبر مُتلقي المنح على الالتزام بمعدلات نفقات عامة محددة أو منح تدوم لعام واحد. في حين أن العائق الثاني كان نزعة الممولين للتحكم وخوفهم من المخاطرة. وهما عائقان مهمان ويستدعيان الانتباه المستمر.
كانت المفاجأة السارة عندما رأينا أنه في جميع المجالات، قال الممولون وقادة المؤسسات غير الربحية إن مسرعات التغيير نحو التمويل المرن المتعدد السنوات تفوق بكثير العوائق التي تشكلها الحواجز القائمة.
في الواقع، انخفضت نسبة العائقين الرئيسيين (دورات الميزانية، نزعة الوصي للتحكم) عندما تبنت مجالس الإدارة ما وجدته دراستنا أنه مسرع التغيير الأول: أن تقوم مجالس الإدارة"بتوضيح القيم" وكيف ترتبط هذه القيم باستراتيجيات تحقيق التغيير. وهناك ثلاثة عوائق رئيسية أخرى -اختلال توازن القوى بين الجهة المانحة ومتلقي المنح، ومعتقدات الممول حول تحمل المسؤولية، ونهج الممولين البيروقراطية- بدأت تتلاشى بالمثل بفعل القوى الإيجابية للتغيير.
1. توضيح القيم
إن الممولين الذين ركزوا على قيمهم وأهدافهم وجدوا مساراً طبيعياً لتغيير ممارسات المنح. ولقد سعوا إلى تمويل كافة السنوات التي سيستغرقها طرح نموذج ما أو التأثير على نمط سلوكيّ معين، وأعطوا الحاصلين على المنح الحرية لاستخدام التمويل في الوقت والمكان الذي يحتاجون إليه لتقدم القضية.
تقول لورين سكوت، المديرة التنفيذية لصندوق "هاريس وإليزا كيمبنر" (Harris and Eliza Kempner Fund)، وهي مؤسة ممولة مقرها مدينة غالفستون بولاية تكساس: "كان علينا القيام بعمل يعزز القيم، وقد أكدنا أن المساواة والشمول والاستجابة على مستوى القواعد الشعبية جزء من قيمنا". وأدى التمرين إلى إلغاء مؤسسة "كيمبنر" القيود على المنح وتبسيط عملية إعداد التقارير، بما يتماشى مع عناصر تعهد كوفيد الذي أقامه مجلس المؤسسات -وهو ما دفع المؤسسة إلى إعادة التفكير في ممارساتها.
وتشمل الطرق التي اتبعها الممولون لتوضيح قيمهم:
- الشروع في نقاش حول القيم بين مجلس الإدارة وطاقم العمل، من خلال إنشاء مجموعة عمل أو دعوة طرف ثالث، مثل مبادرة مشروع العمل الخيري المبني على الثقة، لتيسير التمرين.
- مناقشة كيفية التعبير عن القيم خلال ممارسات تقديم المنح، العصف الذهني والتفكير بتغييرات محددة مثل تقديم منح أكثر مرونة وتخفيض متطلبات التقديم والتقارير.
- سؤال الحاصلين على المنح عن تقييماتهم وملاحظاتهم حول فهمهم لقيم الممولين، كجزء من نقاش مستمر يرحب باقتراحات الحاصلين غلى المنح لتحسين العملية.
خذ، على سبيل المثال، مؤسسة "ذا كاليفورنيا إندومينت" (The California Endowment)، التي أخذت على عاتقها "ضمان توافر الرعاية الصحية والخدمات ذات الصلة بأسعار معقولة والوصول إليها لشعب ولاية كاليفورنيا"، وقدمت منحاً بملايين الدولارات للخدمات السريرية والبنية التحتية في سنواتها الأولى. لكن تمرين القيم دفع مجلس الإدارة إلى استنتاج أن الصحة لا تحدث في مكتب الطبيب، ولكن في المنازل والمدارس والمجتمعات. لذا أعادت المؤسسة التركيز على بيئات الأحياء التي تدعم الصحة واستثمرت مليار دولار على مدى 10 سنوات في 14 حياً من أحياء لوس أنجليس الأكثر تضرراً من مظاهر عدم المساواة الصحية من خلال مبادرة تسمى "بناء مجتمعات صحية (BHC)". وقد وجدت مراجعة مدتها 10 سنوات لمبادرة (BHC) أنها حققت 1,200 تغيير متميز في السياسة والنظام كنتيجة لتنمية بيئة العمل الوقائية، من خلال تعليم مبادئ الصحة والرفاهة في المدارس، والدعوة إلى اتخاذ قرارات أكثر صحة بشأن استخدام الأراضي، وتنمية مشاركة البالغين والشباب المستبعدين تاريخياً في السياسة العامة. ويقول روبرت ك. روس، رئيس المؤسسة: "لقد انبهرنا بالنتائج. وإن أذكى شيء فعلناه كان الموافقة على أن [التمويل] يجب أن يكون لمدة 10 سنوات".
أو خذ في الاعتبار مؤسسة "أوفرديك فاميلي" (Overdeck Family Foundation)، التي يقع مقرها في نيويورك، والتي تركز على التعليم. فبعد خمس سنوات وأكثر من 300 منحة عبر مختلف مؤسسات البحث والسياسة والخدمات المباشرة، قام المؤسِّسان جون ولورا أوفرديك ونائبة الرئيس، آنو ماليباتيل، بتقييم عمل المؤسسة. وقد عرّفوا المنح الناجحة على أنها تمتلك الرؤية والإرث والتأثير، وجمعوا التقييمات والملاحظات من الحاصلين على المنح عبر "تقرير تصور الحاصلين على المنح" (GPR). وقد طلبوا من فريقهم المشاركة في تحديد أي من نتائج المنح بدت أقرب لمهمتهم وقيمهم. وتقول ماليباتيل:"الحقيقة هي أن الأوصياء، والموظفين، والمستفيدين من المنح الذين يمثلون أصحاب المصلحة الثلاثة، لم يكونوا سعداء للغاية. فقد كان المانحون متحمسين بشكل رئيسي بشأن بناء الأدلة والاستثمارات المباشرة في الخدمات بالمؤسسات خلال المراحل المبكرة وفي طور النمو. لكن تقرير (GPR) أظهر أن الحاصلين على المنح لم يكونوا على اطلاع تام باستراتيجية مؤسسة "أوفرديك" ووجدوا أن التفاعلات يغلب عليها الطابع التجاري. بينما شعر الفريق بأنهم يقضون الكثير من الوقت على العملية والتقارير بدلاً من العلاقة مع الحاصلين على المنح". بعد الكثير من النقاش، اقترحت ماليباتيل نموذجاً مستوحى من المشاريع التجارية للفصل التالي من رحلة المؤسسة، يركز على تقديم المنح غير المقيدة المتعددة السنوات للمؤسسات غير الربحية في المراحل المبكرة وفي طور النمو، ما يعيد تصور العلاقات مع الحاصلين على المنحة باعتبارها أساسية وتحويلية في تحقيق نتائج تعليمية أفضل.
2. تقييمات الحاصلين على المنح ومبادراتهم
اعتبر المموّلون تقييمات ومبادرات الحاصلين على المنح ثاني أقوى حافز للتمويل المرن المتعدد السنوات، وهو أمر أظهر استطلاعُنا أن قادة المؤسسات غير الربحية لم يعتبروه كذلك، وصنفوا تأثير الأقران الممولين في مرتبة أعلى. لكن رؤساء المؤسسات والمدراء التنفيذيين أخبرونا أن صراحة المستفيدين بشأن ما يتطلبه الأمر لتحقيق التأثير -المرونة في تطبيق التمويل على الدعم الأساسي عند الحاجة، وعلى طول الفترة الزمنية اللازمة لتغيير القوانين أو الحد من عدم المساواة- أعطت الموظفين حجة لتقديمها لمجالس الإدارة لديهم.
تضمنت بعض الطرق التي استند إليها المموّلون للحصول على تعليقات الحاصلين على المنح ما يلي:
- جعل تقييمات الحاصلين على المنح وملاحظاتهم جزءاً من كافة اجتماعات مجلس الإدارة واجتماعاته مع الموظفين، سواء من خلال بيانات الاستقصاء أو المتحدثين الحاصلين على المنحة أو العروض التقديمية لمسؤولي البرامج.
- سؤال الحاصلين على المنح عن رؤاهم وخططهم على المدى الطويل، والمواضع التي تكون فيها هذه الخطط غير منسقة، لدعم إنشائها.
- عدم الاكتفاء بالآراء والملاحظات وتحري الاستشارات عبر طلب مساهمة الحاصلين على المنح في تطوير الاستراتيجية، واللجان الاستشارية، وأدوار مجلس الإدارة، و/أو تقديم المنح التشاركي، حيث يقوم الحاصلون على المنح بصياغة قرارات جدول الأعمال.
كما تلقت مؤسسة "أوك" (Oak Foundation)، التي يقع مقرها في جنيف بسويسرا، مدخلات ومساهمات حولت معظم عملية تقديم المنح لديها إلى التمويل الأساسي. ففي عام 2016، دعت المؤسَّسة زعيم الفكر غير الربحي فو لي لتقديم حدث يجمع بين الموظفين والأوصياء بشكل شخصي. وتتذكر مسؤولة البرنامج مدينا هايري "لقد عشنا جميعاً لحظة الحقيقة، حيث استخدم فو لي تشبيه خبزِ كعكة -إذا كنت تريد كعكة مخبوزة بالكامل، فلا يمكنك الدفع مقابل المكونات فقط. يجب عليك أن تدفع أيضاً مقابل الكهرباء وطاقم الخبز وكافة التكاليف الأخرى التي تتجاوز المكونات. وكانت هذه اللحظة تنويرية بالنسبة إلينا". قبل إقامة هذا الحدث، كان لدى مؤسسة "أوك" قاعدة صارمة وسريعة بتمويل 15% فقط من النفقات العامة. لكن دعوة لي للصحوة قادت قيادة مؤسسة "أوك" لاستنتاج أن نسبة 15% كانت نسبة تعسفية، والتوقف عن التركيز على تمويل المشروع. وأضافت المستشارة الأولى أدريانا كراسيون: "نحن نعمل في خدمة شركائنا، وهذا يؤدي إلى تقديم دعم تشغيلي عام متعدد السنوات".
وجد الرئيس دوغ غريفيث، الذي انضمّ إلى "أوك" بعد ثلاث سنوات من هذا الحدث، أن المؤسسة في مراحل متقدمة في رحلة التمويل المرن المتعدد السنوات، وأصبحت الآن تطالب مسؤولي البرامج بالدفاع عن أي عملية تقديم منح تحيد عن هذا النهج. ويلاحظ وجود استثناءات معقولة للأبحاث قصيرة المدى، أو لتخصيص كلية معينة داخل إحدى الجامعات، أو للامتثال لقواعد مسؤولية الإنفاق التي أقرتها "دائرة الإيرادات الداخلية" (IRS) المتعلقة بالمنح المقدمة لغير الأميركيين من الفئة 501(c)3. ويقول إن الأمر الأساسي هو أن النهج الافتراضي أصبح تقديم الدعم الأساسي لمدة لا تقل عن ثلاث سنوات، الأمر الذي يدعو الحاصلين على المنح لتعزيزه: "أشجع شركاءنا الحاصلين على المنح على التحدث عن الفرق بين التمويل الأساسي وتدفقات التمويل الأخرى في اجتماعات مجلس الإدارة، وما يعنيه ذلك بالنسبة إليهم".
ومع ذلك، يجب ألا تنتظر المؤسسات غير الربحية دعوات المؤسسات. فبصفته أحد الحاصلين على المنح، وجد سيكستو كانسل، الرئيس التنفيذي لمؤسسة "ثينك أوف أس" (Think of Us) التي تتخذ من واشنطن مقراً لها، والتي تستخدم التكنولوجيا وتعليقات المشاركين للتأثير على سياسات رعاية التبني وتقديم الخدمات، أنه بحاجة إلى اتخاذ مبادرة لبناء الثقة بين مموليه. فقد كان البعض يعرف المؤسسة غير الربحية من خلال التطبيق الذي أطلقته، أما البعض الآخر فقد كان يعرفها بسبب الدعوة، والبعض الآخر بسبب قيامها بالبحث في موارد الخدمات المباشرة لدعم الشباب داخل نظام الرعاية البديلة وأولياء الأمور. ويقول كانسل: "لم يكونوا يفهمون كيف كانت برامجنا متوافقة بعضها مع بعض". الآن، يدعو كانسل مموليه كل ثلاثة أشهر إلى تحديث مفصّل حول برنامج واحد وكيف يرتبط بكل شيء آخر تقوم به المؤسسة غير الربحية. ويؤكد على المواضع التي قامت فيها الحكومة بالتمويل لتنمية الخدمات. ويقول كانسل: "إن التواصل هو الأمر الأساسي. فكل منحة مقدمة لنا بقيمة ملايين الدولارات أتت من أشخاص يمتلكون فهماً واضحاً للتكنولوجيا وكيفية ارتباطها بالتوسع".
3. النظر إلى عملية تقديم المنح من وجهة نظر مُنصفة
إن تصفية الحسابات العرقية في أعقاب مقتل جورج فلويد قادت الممولين الأميركيين إلى الاستجابة إلى التحيز العنصري المُثبت في القطاع الخيري، ما أدى إلى انطلاق حركة عالمية لدعم المجموعات المهمشة عبر التاريخ. حيث أنشأت المؤسسات صناديق منح لدعم المؤسَّسات غير الربحية التي يقودها أفراد من أصحاب البشرة الداكنة والسكان الأصليين وأصحاب البشرة الملونة (BIPOC)، وتبنى فاعلو الخير مثل ماكنزي سكوت وجاك دورسي المنح غير المقيدة المتعددة السنوات لتعزيز المساواة العرقية. وفي حين أن المبادرة الخيرية للمساواة العرقية تحذر من المبالغة في تقدير حجم هذا التحول، فإن عدداً متزايداً من الممولين والمؤسسات غير الربحية يعتبرون بوضوح تقديم المنح المرنة كاستراتيجية لتعزيز المساواة العرقية. كما أن شيريل دورسي، الرئيسة التنفيذية لمؤسسة "إكونغ غرين" (Echoing Green) التي تدعم رواد الأعمال الاجتماعيين في المراحل المبكرة، وجدت أن منحة "سكوت" (Scott grant) تحويلية. وقالت دورسي، التي استخدمت الهدية التحفيزية لإطلاق صندوق خيري للمساواة العرقية بقيمة 75 مليون دولار: "كانت منحة ماكينزي سكوت غير المقيدة بمثابة تغيير لقواعد اللعبة".
إن الممولين الملتزمين بمبادئ المساواة هم من يتمتعون بالخصائص التالية:
- جمع البيانات حول التنوع في القيادة بين الحاصلين على المنح لديهم، ثم تحديد أهداف تنمية الاستثمارات ومتابعتها لدى القادة من مجموعات (BIPOC) التي تتوافق مع نظريتهم في التغيير.
- التخلص من متطلبات تقديم العروض والتقارير المُرهِقة. فقد خلقت الفجوة التاريخية في التمويل المرن المتعدد السنوات عبئاً إدارياً على القادة المنتمين لمجموعات (BIPOC)، ما أدى إلى سلبهم الوقت اللازم لتنفيذ البرنامج وتقييم تأثيره.
- تعيين أعضاء مجلس الإدارة ومسؤولي البرامج الذين يتمتعون بخبرات حياتية متعلقة بمشاكل عدم المساواة التي يسعى الممولون إلى معالجتها، لتحديد هذه المشاكل والتواصل مع مجموعة واسعة من قادة المؤسسات غير الربحية.
أنشأت كل من المؤسسات المؤسسية والأسرية صناديق المساواة العرقية وألقت نظرة فاحصة على تنوع موظفيها وتنوع الحاصلين على منحها. حيث قامت مؤسسة "ساتربيرغ" (Satterberg Foundation) في سياتل بتوسيع نطاق تركيزها الجغرافي من الولايات التي تمتلك فيها روابط عائلية لدعم حركة "حياة السود مهمة" (Black Lives Matter) على الصعيد الوطني، وزادت قيمة الأموال الخيرية التي تقدمها لإنشاء صندوق مدته 10 سنوات بقيمة 50 مليون دولار للمساعدة في حشد الموارد لجهود التنظيم المجتمعية التي يقودها أشخاص من أصحاب البشرة الداكنة والسكان الأصليين. وقالت المديرة التنفيذية سارة والتشيك: "في عام 2021، منح صندوق العمل التعويضي (Reparative Action Fund) 10 ملايين دولار على شكل دعم تشغيلي عام لـ 59 منظِّماً في جميع أنحاء البلاد".
بالنسبة لمجموعة من الممولين، تساعدهم وجهة النظر المُنصِفة في زيادة تركيزهم على الفئات المهمشة تاريخياً مثل النساء والفتيات، والأقليات، والطبقات الموصومة بوصمة اجتماعية معينة، وأصحاب الهمم، وكلهم يدعون إلى الحصول على تمويل مرن وطويل الأجل للتعويض عن سنوات من الإهمال. على سبيل المثال، شكلت مؤسسة "بيتر آند إليزابيث تاور" (Peter and Elizabeth Tower Foundation) في بوفالو بنيويورك لجنة استشارية من اليافعين الذين يعانون من صعوبات ذهنية لإبلاغ مجلس الإدارة. وتقول ترايسي ساويكي، المديرة التنفيذية لمؤسسة "تاور": "لقد تعلمنا الكثير من عملنا معهم. فقد غيّرنا كيف كنا نقدم طلبات المنح لدينا. لقد صنعنا مقاطع فيديو وعملنا مع طاقم عمل كانوا يعرفون هؤلاء اليافعين وأشركناهم في عملية فاقت نتائجها توقعات الجميع". وفي عام 2021، أخبرتنا ساويكي أن مؤسسة "تاور" كانت تعمل على تعيين أعضاء استشاريين في مجلس الإدارة ومعالجة مشاركة السلطة بين مقدمي المنح والحاصلين عليها من خلال منح الأموال للمجموعة الاستشارية لاختيار من سيحصل عليها.
يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال دون إذن سابق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.
