هذه الميزة مخصصة للمشتركين يمكنهم مشاركة المواضيع بحد اقصى 10 مواد من كافة مواقع مجرة
تقدم منصة ستانفورد للابتكار الاجتماعي الجزء الثاني من سلسلة “5 مسرعات لتقديم المنح وفق مبادئ المساواة”، التي تحدثنا في جزئها الأول عن 3 أنواع من المسرعات لتقديم المنح يمكن من خلالها للممولين جعل مدة تمويلهم المنح تتوافق مع عمل المؤسسة غير الربحية وأهدافها. واليوم في الجزء الثاني من المقال سوف نختتم الحديث عن النوعين المتبقيين …
أدخل بريدك الإلكتروني واقرأ المقال مجاناً
أنشئ حساباً مجاناً واقرأ مقالتين مجاناً كل شهر من أوسع تشكيلة محتوى أنتجته ألمع العقول العالمية والعربية .
تقدم منصة ستانفورد للابتكار الاجتماعي الجزء الثاني من سلسلة "5 مسرعات لتقديم المنح وفق مبادئ المساواة"، التي تحدثنا في جزئها الأول عن 3 أنواع من المسرعات لتقديم المنح يمكن من خلالها للممولين جعل مدة تمويلهم المنح تتوافق مع عمل المؤسسة غير الربحية وأهدافها. واليوم في الجزء الثاني من المقال سوف نختتم الحديث عن النوعين المتبقيين من المسرعات وهما: تأثير المجموعات والأقران، والأزمات السياسية والعالمية. وسنتعرف إلى "القواعد الجديدة للممولين".
صنفت المؤسسات غير الربحية التي استطلعنا رأيها تأثير الأقران بين الممولين على أنه أكبر مسرع لتقديم المنح الأكثر إنصافاً، بينما صنفه الممولون على أنه الأدنى تأثيراً. ومع ذلك، أخبرنا ستيفن هاينز، رئيس صندوق "روكفلر براذرز" (Rockefeller Brothers Fund) ، أنه "لا ينبغي التقليل من أهمية تأثير الأقران. فأنت تجد مجموعات الأقران التي تشعر بالراحة فيها، وتلك هي المجموعات التي تعتمد عليها حقاً. ويجب عليك التأكد من العثور على مجموعات الأقران التي لا تشعر بالراحة فيها دائماً، لأنهم هم الذين سيتحدّونك بالفعل لإعادة النظر في سلوكياتك وممارساتك وتحيزاتك وافتراضاتك". وفي القطاع الخيري، يمكن أن يتخذ تأثير الأقران عدة أشكال، مثل الانضمام إلى التعهدات أو الالتزامات العامة الأخرى، أو الانضمام إلى تعاونيات الممولين، أو توقيع مقالات الرأي أو البيانات العامة.
على الأقل، تسلط الالتزامات العامة الضوء على المؤسسات التي تلتزم بالفعل بالنُهج الموصى بها. وفي أفضل الأحوال تجذب مؤسسات جديدة لاعتماد هذه النهج. وإن الممولين الذين يستخدمون تأثير الأقران والمجموعات لتسريع الإصلاحات يقومون بالإجراءات التالية:
ومن الأمثلة الجيدة على وضع تأثير الأقران في خدمة تقديم المنح المُنصفة هو "صندوق الملكية والرفاهة للمقاومة الشعبية" (The Grassroots Resilience Ownership and Wellness) أو (GROW)، الذي أطلقته مؤسسة "إيدل غيف" (EdelGive Foundation) التي يقع مقرها في مومباي. تم تصميم صندوق (GROW) كتجمع من فاعلي الخير ويشمل مؤسسة "بيل وميليندا غيتس" (Bill and Melinda Gates Foundation)، و"أمانة مانان" (Manan Trust)، ومؤسسة "روهيني نيليكاني" الخيرية (Rohini Nilekani Philanthropies)، ومؤسسة "أيه تي إي تشاندرا" (A.T.E Chandra Foundation)، والناشط الخيري أشيش كاتشوليا، وشركة "إيدلويس غروب" (Edelweiss Group). وهم يركزون على تنمية واستدامة 100 مؤسسة صغيرة ومتوسطة الحجم ذات تأثير اجتماعي في جميع أنحاء الهند لمدة عامين، من خلال دعم التكاليف الأساسية لهذه المؤسسات وبناء القدرات في مجالات التمويل والموارد البشرية والتكنولوجيا. وبتعبير آخر، بغض النظر عن معايير تقديم المنح المشتركة بين المستثمرين، فإن منح التجمع مخصصة لدعم التكاليف الأساسية. وتقول ناغما مولا، المديرة التنفيذية لمؤسسة "إيدل غيف": "علينا تشكيل مجموعة من الممولين أصحاب الممارسات الأفضل، كي يشكل الآخرون المجموعات قائلين ‘هذا هو ما سنعتمد فعله من الآن فصاعداً'، مما سيجذب بالتالي مجموعات أكثر".
تشير نيكي ماكنتاير، الرئيسة التنفيذية لمؤسَّسة "المؤسسة من أجل مجتمع عادل" (Foundation for a Just Society)، التي غالباً ما تدعم الأشكال التشاركية لتقديم المنح: "يجب على الممولين أن يأتوا إلى الصناديق التشاركية مستعدين للتعلم والمشاركة. لا تتوقع الحضور وتقديم منحة صغيرة مقيدة ومحددة الهدف لمدة عام واحد لأن هذه المجموعة سترغب في إقناعك بالعدول عن ذلك"، وتلاحظ ماكنتاير أن بعض الممولين يقدمون أول منحهم المرنة من خلال الصناديق التعاونية لأن القيود ليست خياراً مطروحاً في هذه التجمعات. وتقول: "لديهم في هذه التجمعات مجموعة دعم". أو في سياق مشابه، قد يقدم هؤلاء الممولون منحاً للصناديق المجتمعية أو المؤسسات العامة التي تقدم بدورها التمويل المرن المتعدد السنوات لمجموعات من المجتمع نفسه.
مات فورتي، المدير الإداري لمنظمة الأمن الغذائي غير الحكومية "منحة الفدان الواحد" (One Acre Fund)، يعترف بمبادرات العطاء الجماعي مثل "ذا أوديشوس بروجيكت" (The Audacious Project) ومؤسسة "كو – إمباكت" (Co-Impact) لأنها أكثر شركاء تقديم المنح إنصافاً للمؤسسات غير الربحية لأن هؤلاء الممولين قد "نظموا مسبقاً، في معظم الحالات، استثمارات لمدة 5 أعوام، لتمويل أشياء مثل تغيير الأنظمة والسياسة وبناء الحركات".
وفقاً لتقرير نشر في شهر ديسمبر/كانون الأول عام 2021 من قبل مركز العمل الخيري الفعال (Center for Effective Philanthropy)، فإن أكثر من 60% من الممولين سحبوا تمويلهم خلال جائحة كوفيد. بالإضافة إلى ذلك، فإن 75% من الممولين خفضوا متطلبات الإبلاغ لديهم ليتيحوا للحاصلين على المنح بتوجيه الأموال إلى حيث تشتد الحاجة إليها وتيسير الأعمال الورقية. كما أن ثلثيّ الممولين الذين غيروا توجهاتهم قالوا بأنهم ينوون الالتزام بممارساتهم الجديدة. وفي مجموعات التركيز الخاصة بنا، قال المموّلون الذين كانوا يناقشون الإصلاحات قبل الأزمة، إن الأزمة حفزت العمل والإجراءات. حيث قدم هؤلاء الممولون تمويلات أكثر مرونة، حتى لو لم تكن بالضرورة أطول أجلاً، في ظل الظروف المتغيرة.
وبالمثل، فإن التهديدات السياسية لمجال ما، مثل حقوق المهاجرين أو حقوق الأقليات أو للديمقراطية نفسها، تخلق دافعاً ملحاً للتغيير. ويمكن لقادة المؤسسات غير الربحية استغلال مثل هذه اللحظات للتعريف بالحاجة لتمويل التكاليف الأساسية. وتقول لاسايا وايد، المديرة التنفيذية لمؤسسة "بريف سبيس أليانس" (Brave Space Alliance) غير الربحية في شيكاغو "عندما رفضت حكومة الولاية برنامجنا للتوعية حول فيروس نقص المناعة البشرية/الإيدز، أيقظ الأمر ممولين آخرين".
إن الممولين الذين يستخدمون الأزمات لتحفيز الإصلاح يقومون بما يلي:
في جنوب إفريقيا، وجدت أودري إلستر، المديرة التنفيذية لمؤسسة رايث (Raith Foundation) التي تمول الحركات الوطنية، أن جائحة كوفيد أعطت نقاشات طويلة الأمد في مجالس الإدارة حول توسيع التمويل الأساسي الزخم الذي كانت تحتاج إليه لاعتماد معايير تمويل جديدة. وقالت إلستر: "كطاقم عمل، أعتقد أن واجبنا يفرض علينا أن نكون متيقظين للأزمات والفرص والاستفادة من تلك اللحظات".
لتطوير عملية تقديم المنح المتعددة السنوات، طورت مؤسسة "هيوليت" (Hewlett Foundation) نهجاً غير مرتبط بالأزمة يمكن للمؤسسات التي تتمتع بمعدل نمو قوي في الأوقاف أن تستخدمه. ويقول كرامر من مؤسسة "هيوليت": "خلال الركود الاقتصادي في عام 2009، خفضت برامج عديدة ميزانياتها عبر تقليص مدة المنح من ثلاث سنوات إلى سنة واحدة، على الرغم من أننا كنا نهدف إلى الاستمرار بدعم الحاصلين على المنح هؤلاء. كان الأمر سيئاً بالنسبة لنا ولهم، كما أنه رتب على الجميع أعباء عمل إضافية وليدة اللحظة لإنجاح المشاريع". ومع عودة الأموال والهبات إلى التزايد، توصل كرامر وفريقه إلى طريقة للحفاظ على جزء كبير من الأموال غير المخصصة واستخدامها لمرة واحدة لتمديد المنح إلى ثلاث سنوات، من خلال تقديم منح تبلغ ثلث المجموع الكلي كل عام. وقال كرامر: "بحلول نهاية العام الثالث، كان جميع الحاصلين على المنح ضمن نظام المنح التي مدتها ثلاث سنوات، لكن الميزانية المطلوبة كانت هي نفسها في السنة الأولى، وكان المستفيدون مترددين بشأن التجديد".
تشحذ هذه المعجلات الخمسة لتقديم المنح المُنصفة مناقشات مجالس الإدارة، والاجتماعات مع طاقم الموظفين، والتجمعات مع الحاصلين على المنح. ويجب أن تتضمن مثل هذه المناقشات نظرة متفحصة حول كيفية تغيير أدوار وأنظمة الممولين أنفسهم لدعم المعايير الجديدة. فبعد كل شيء، إن منح المزيد من الثقة للحاصلين على المنح كخبراء وتمديد زمن دورات المنح ستؤدي فعلياً إلى تقليص المستحقات السنوية وتحفيز الأنظمة التي تقدر المحادثات والرؤى عبر السنوات. كما أنها قد تُلهم مجالس الإدارة لإنشاء ميزانيات مؤسسية متعددة السنوات لتيسير دورات المنح متعددة السنوات.
قام جون تايلور، رئيس صندوق ويلسبرينغ الخيري (Wellspring Philanthropic Fund)، بغرس ثقافة إقامة العلاقات الطويلة الأمد مع الحاصلين على المنح بين مسؤولي البرامج، قائلاً: "هذا يضع الأساس لبناء الثقة التي نحتاج إليها"، وإن سياسة الميزانية لصندوق "ويلسبرينغ" تعزز هذا الهدف. فعلى سبيل المثال، يمكن لبرنامج تبلغ ميزانية منحه السنوية الحالية 10 ملايين دولار أن يمنح ما يصل إلى 7 ملايين دولار من ميزانية العام التالي و4 ملايين دولار من ميزانية السنة الثالثة لإنشاء محافظ استثمارية متعددة السنوات. "من الناحية العملية، تتمتع برامجنا بحرية العمل والاختيار هذه لتقديم مزيج من المنح لمدة سنة واحدة، وسنتين، وثلاث سنوات". وخلقت مساحة الحرية هذه ثقافة التمويل المتعدد السنوات حيث يتسنى لمسؤولي البرامج الوقت للتفكير في طرق غير نقدية لمساعدة الحاصلين على المنح، بما في ذلك الابتكارات مثل تقديم جائزة جديدة كتعديل لمنحة حالية لتخفيف الأعمال الورقية.
وفي الاستقصاء الذي أجريناه، اتفق الممولون وقادة المؤسسات غير الربحية على أن معايير توظيف مسؤولي البرامج الحالية يجب أن تعطي الأولوية للشمول -مثل سرعة الاستجابة والتركيز على تقديم الخدمة، والتركيز على تدفق المنح إلى المجتمعات المحرومة وقادتها، والقدرة على التواصل والتعارف لمساعدة الحاصلين على المنح في تنمية بيئة العمل لديهم بالجهات المتعاونة. يتوافق هذا مع اكتشاف من مركز العمل الخيري الفعال، بأن جودة علاقة الحاصلين على المنح بمسؤولي البرامج هي أفضل مؤشر على أن المستفيد سيوصي بهذا الممول للآخرين.
في مؤسسة "فورد"، يشمل تقديم المنح المُنصفة تطوير برنامج (BUILD) الذي يقوده اثنان من المؤلفين المشاركين لهذا المقال (ريتش وكاردونا). ويوفر هذا البرنامج لمتلقي المنح خمس سنوات من الدعم العام، إلى جانب دعم أكثر استهدافاً ولكنه مرن أيضاً في مجال دعم التعزيز التنظيمي. وقد أصبح أكثر من 80% من التمويل الإجمالي للمؤسسة الآن مخصصاً للدعم العام أو الأساسي، ويعود الأمر جزئياً لبرنامج (BUILD).
تكرّس نانسي راوش دوزيناس، رئيسة مؤسسة راوش (Rauch Foundation) في لونغ آيلاند، وقتها لمساعدة الحاصلين على المنح على إقامة العلاقات وإنشاء شبكاتهم الخاصة. وعلى وجه الخصوص، تبني نفوذ الحاصلين على المنح في النقاشات المدنية من خلال إنشاء شراكات بين القطاعات المختلفة. وتضيف دوزيناس: "عندما أفكر في موازنة القوى بين المانحين والمستفيدين من المنح، أفكر في حاجة القطاع غير الربحي إلى حلفاء في قطاعات أخرى، من مختلف الأعمال التجارية، والأعمال، والمجتمعات. فالمؤسسات المعتمدة على المركزية المكانية تمتلك السلطة والقدرة على لعب دور الوكيل لتحقيق ذلك".
إن مرافقة الممولين في رحلة التأثير الاجتماعي تتوافق جيداً مع ماري ماركس، الرئيسة التنفيذية لمركز "بايس للفتيات" (Pace Center for Girls)، وهي مؤسسة غير ربحية لتمكين الفتيات ومقرها مدينة جاكسونفيل بولاية فلوريدا. وتقول: "إن مجتمع التعلم الذي يمكن للممول الوصول إليه هو أمر بالغ الأهمية".
في بحثنا، أجمع قادة المؤسسات غير الربحية تقريباً على القول إن التمويل المرن المتعدد السنوات مكّنهم من زيادة تأثيرهم إلى الحد الأقصى. والممولون الذين تبنوا مسرعات التغيير الخمسة توصلوا إلى هذه النتيجة أيضاً.
يساعد التمويل المرن المتعدد السنوات على تقوية المؤسسات والنتائج وتقليل الاختلالات في موازين القوى
قال كريس هاياشي، المدير التنفيذي لـ "المركز القانوني للمتحولين جنسياً" (Transgender Law Center) في مدينة أوكلاند بولاية كاليفورنيا: "إن [منحة ماكنزي سكوت] سمحت لنا بفعل الكثير ومنحتنا الاستدامة. تمكنا من التخطيط للأعوام الثلاثة أو الأربعة القادمة". وأضافت مونيشا كابيلا، الرئيسة التنفيذية المشاركة لمؤسسة الاستشارة القيادية "برو إنسباير" (ProInspire)، وهي مستفيد آخر من منحة سكوت: "كانت أكبر فائدة للتمويل المرن المتعدد السنوات هي القدرة على توظيف قدراتنا وتنميتها حتى نتمكن من تنمية عملنا". وهذا تماماً ما أشار الممولون الذين تحدثنا معهم في دراستنا إلى أنهم تمكنوا من تعلّمه. فوحدها المؤسسات القوية من تستطيع الإتيان بنتائج قوية. وقالت فيديا شاه، الرئيسة التنفيذية لمؤسسة "إيدل غيف": "تمثلت مبادؤنا في أنه علينا بناء مؤسسات جيدة، وليس فقط تمويل البرامج الجيدة. وهذا ما جعلنا نستمر في تمويل التكاليف غير المتعلقة بالبرامج".
بعد عقود من الدعوة لتشجيع الممولين على تبني ممارسات تمويل أكثر مرونة وطويلة الأجل، يبدو أن أزمات عام 2020 قد خلقت زخماً حقيقياً تجاه تحقيق ذلك على نطاق واسع وأثبتت صحة النهج باعتباره مكوناً رئيسياً لتقديم المنح بشكل عادل ومُنصِف. ويمكن للممولين الذين تبنوا هذه التغييرات ويفكرون في كيفية الحفاظ عليها أو فيما سيأتي بعد ذلك، أو الذين فكروا في التغيير ولكنهم لم يتخذوا الخطوة التالية بعد، استخدام المسرعات الخمسة، المستمدة من تجارب الممولين والمؤسسات غير الربحية، للحفاظ على استمرار الزخم. وقد أخبرنا روس من مؤسسة "ذا كاليفورنيا إندومينت" أن "الأسواق كانت لطيفة مع الأعمال الخيرية … يجب أن تكون هذه هي اللحظة المناسبة لترجمة ذلك إلى تمويل متعدد السنوات. ويجب أن يكون الهدف تقديم التمويل لمدة ثلاثة أعوام وأكثر. وخمسة أعوام هو الرقم المثالي".
يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال دون إذن سابق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.
