إهمال النفقات العامة: دورة الجوع في المؤسسات غير الربحية

على الممولين أن يأخذوا زمام المبادرة في كسر الحلقة المفرغة التي تجعل المؤسسات غير الربحية متعطشةً للغاية لبنية تحتية لائقة بحيث بالكاد تستطيع العمل كمؤسسات، ناهيك عن خدمة مستفيديها.

أهمية وجود بنية تحتية قوية في المؤسسات غير الربحية

إن المؤسسات التي تبني بنيةً تحتيةً قويةً -والتي تشمل نظمَ تكنولوجيا المعلومات القوية والنظم المالية وورشَ التدريب على المهارات وعمليات جمع التبرعات والنفقات العامة الأخرى- من المرجّحِ أن تكونَ أكثر نجاحاً من تلك التي لا تفعل ذلك؛ هذا ليس بالأمر الجديد، والمؤسسات غير الربحية لا تشكّل استثناءً للقاعدة.

أيضاً ليس بالأمر الجديد أن المؤسسات غير الربحية لا تنفق ما يكفي من المال في النفقات العامة، فأثناء أعمالنا الاستشارية في مجموعة بريدج سبان؛ كثيراً ما نجد أن عملاءَنا يتَّفقون مع فكرة تحسين البنية التحتية وتعزيز قدرتهم الإدارية. مع ذلك، فهم يماطلون في إجراء هذه التغييرات بشكلٍ فعلي، لأنهم لا يريدون زيادة النفقات العامة؛ غير أن نقص النفقات العامة قد يكون له تأثيراتٌ كارثيةٌ، بناءً على ما وجدته "دراسة التكلفة العامة للمؤسسات غير الربحية"؛ وهو مشروعٌ بحثيٌّ مدته خمس سنوات أجراه المركز الوطني للمعهد الحضريّ للإحصاءات الخيرية ومركز العمل الخيري في جامعة إنديانا.

فحص الباحثون أكثر من 220.000 نموذج من "تصنيف 990" التابع لمصلحة جباية الضرائب، وأجروا 1500 استبياناً معمقاً عن المؤسسات ذات الإيرادات البالغة أكثر من مائة ألف دولار، وقد وجدوا ما أفزعهم في بناها التحتية؛ مثل أجهزة الكمبيوتر المعطلة، والموظفين الذين يفتقرون إلى التدريب اللازم لمناصبهم، وفي إحدى الحالات، كان الأثاث قديماً جداً وبالياً لدرجة أن شركة النقل رفضت نقله.

تظهر آثار قصور النفقات العامة على مدى أبعد كثيراً خارج حدود المكتب، فلا يمكن لأجهزة الكمبيوتر المعطّلة تتبع نتائج البرنامج وإظهار ما يعمل وما لا يعمل، كما لا يمكن للموظفين غير المدربين جيّداً تقديم خدمات عالية الجودة للمستفيدين.

اقرأ أيضاً: المؤسسات غير الربحية تجد نموذجاً مبتكراً ومستداماً مالياً

الحلقة المفرغة لإهمال النفقات العامة

تستمر العديد من المؤسسات غير الربحية في إهمال النفقات العامة بغض النظر عن هذه النتائج ومثيلاتها، كما وجدت دراسة بريدج سبان التي أُجريت مؤخراً أنهم يخططون لتقليص النفقات العامة للتكيف مع الركود الاقتصادي الحالي. عند إجراء استبيان مع أكثر من 100 مدير تنفيذي لمؤسسات في جميع أنحاء البلاد، وجدنا أن 56% منهم يخططون لتقليص النفقات العامة، إلا أن تقليص النفقات العامة القليلة أساساً (أو ما يدعى بالنفقات غير المباشرة) قد يعرّض وجود المؤسسات بحد ذاته للخطر، ناهيك عن قدرتها على أداء مهماتها؛ وعلى الرغم من أن حزمة التحفيز الاقتصادي لإدارة أوباما قد تعزز النمو السريع بين بعض المؤسسات غير الربحية، إلا أن العديد منها سوف تفتقر إلى البنية التحتية لإدارة المكاسب المفاجئة، وقد يتم سحقها تحت وطأة كل هذا التمويل.

لماذا تستمر المؤسسات غير الربحية والممولون على حد سواء في تقليل النفقات العامة؟ للإجابة عن هذا السؤال؛ درسنا أربع مؤسسات غير ربحية وطنية تخدم الشباب، وتمتلك كل مؤسسة مزيجاً من التمويل؛ يشمل الأموال من المصادر الحكومية والمؤسسية والفردية، كما أجرينا مقابلاتٍ مع قادة ومدراء مجموعة من المؤسسات غير الربحية والممولين، وكذلك قمنا بتجميع الأبحاث التي أُجريت سابقاً على التكاليف العامة في القطاع غير الربحي.

يكشف بحثنا أن هناك حلقة مفرغة تغذي استمرار ضعف تمويل النفقات العامة:

• الخطوة الأولى: توقعات الممولين غير الواقعية حول مقدار تكلفة إدارة مؤسسة غير ربحية.
• الخطوة الثانية: شعور المؤسسات غير الربحية بالضغط لتتوافق مع التوقعات غير الواقعية للممولين.
• الخطوة الثالثة: استجابة المؤسسات غير الربحية لهذا الضغط بطريقتين؛ إما أنهم ينفقون القليل جداً على النفقات العامة، أو يقومون بتخفيض نفقاتهم المسجلة على النماذج الضريبية وفي مواد جمع التبرعات.

إن هذا الامتناع عن الإنفاق أو عدم تسجيل كل النفقات، يغذي بدوره توقعات الممولين غير الواقعية على الاستمرار، ومع مرور الوقت؛ يبدأ الممولون بتوقع المزيد والمزيد من متلقي المنح بينما يقومون بمنح مبالغ أقلّ وأقلّ؛ ما يشكل دورةً تبدأ بتجويع المؤسسات غير الربحية ببطء.

على الرغم من أن العديد من العوامل تؤدي دوراً في دورة المجاعة للمؤسسات غير الربحية؛ إلا أن أبحاثنا تشير إلى أن اتخاذ إجراءات لتغيير التوقعات غير الواقعية للممولين في المرحلة الأولى يمكن أن تكون أفضل طريقة لإبطاء هذه الحلفة أو حتى إيقافها.

مع ذلك، فإن تغيير توقعات الممولين سيتطلب جهداً منسقاً في مختلف أنحاء القطاع، وهذا الجهد ضروريٌّ للحفاظ على صحة المؤسسات غير الربحية وفعاليتها في الوقت الذي يحتاج فيه الناس إلى خدمات غير ربحية أكثر من أي وقت مضى، وحيث تتجه الحكومة بشكلٍ متزايدٍ إلى المؤسسات غير الربحية لحل المشاكل الاجتماعية.

توقعات الممولين غير الواقعية

إن الحلقة المفرغة للمؤسسات غير الربحية هي نتيجة لسلوكيات متأصلة تجعل من الصعب تحديد المكان الذي يبدأ فيه الخلل الوظيفي حقاً، ومع ذلك؛ نحن نرى أن المكان الأكثر فائدةً للبدء في تحليل هذه الدورة هو توقعات الممولين غير الواقعية؛ حيث أن ديناميكية السلطة بين الممولين والمستفيدين تجعل الأمر صعباً، إن لم يكن مستحيلاً، على المؤسسات غير الربحية للاعتراض ومعالجة مشكلة الخطوة الأولى من الدورة، ويمكن أن يكون الجانب السلبي للقيام بذلك كارثياً للمؤسسة؛ خاصةً إذا لم تتبعها المؤسسات الأخرى.

إن المؤسسة التي تقرر -من تلقاء نفسها- تجاهُل التوجهات الرائجة والإبلاغ عن تكاليفها العامة الحقيقية، قد تخاطر بفقد التمويل الرئيسي؛ يمكن أن تتأذى سمعة المؤسسة أيضاً، لا سيما في هذه الأوقات الاقتصادية الصعبة. إن إعادة تحديد توقعات الممولين من شأنها المساعدة في تمهيد الطريق لمناقشات صادقة مع المستفيدين.

يعرف العديد من الممولين أن المؤسسات غير الربحية تسجّل في التقارير أرقاماً منخفضةً غير حقيقيةٍ للتعبير عن النفقات العامة، وأن تقارير المتبرعين غالباً ما تعكس نسباً غير دقيقةٍ بشكلٍ كبيرٍ للبرنامج (نسبة النفقات المتعلقة بالبرنامج إلى النفقات غير المباشرة).

دون بياناتٍ دقيقةٍ؛ يجهلُ الممولون ما يجب أن تكون معدلات النفقات العامة، فرغم أن التحليلات الربحية ليست مثاليةً للمؤسسات غير الربحية؛ إلا أنها توفر بعض السياق للتفكير في مدى واقعية -أو عدم واقعية- المعدلات المتوسطة للنفقات العامة في القطاع غير الربحي.

تختلف معدلات النفقات العامة بين مختلف الصناعات الربحية، مع انخفاض المعدل الوسطي إلى حوالي 25% من إجمالي النفقات، وبين الصناعات الخدمية -وهي مقاربة تحليلية أقرب إلى المؤسسات غير الربحية- لم يبلغ أي منها ​​معدلاً وسطياً للنفقات العامة أقل من 20%.

في غياب البيانات الواضحة الدقيقة، يجب على الممولين الاعتماد على أرقام تقارير مستفيديهم؛ ولكن كما سنناقش لاحقاً، فهذه البيانات مليئة بالأخطاء. نتيجةً لذلك؛ يحتّم الممولون بشكلٍ روتينيٍّ على المؤسسات غير الربحية أن تنفق كمياتٍ صغيرةً غير صحيةٍ على النفقات العامة.

على سبيل المثال؛ كانت جميع مؤسسات خدمة الشباب الأربع التي درسناها تتعامل مع العقود الحكومية من المصادر المحلية والدولة والفيدرالية، ولا تسمح أيٌّ من هذه العقود للمستفيدين بتخصيص أكثر من 15% من التمويل للنفقات غير المباشرة (والتي تشمل العمليات، والأقسام المالية والموارد البشرية وجمع التبرعات).

تخصّصُ بعض المؤسسات المزيد من المال للتكاليف غير المباشرة أكثرَ من الوكالات الحكومية، ومع ذلك، فإن المؤسسات متغيرة للغاية فيما يتعلق بمخصصات التكاليف غير المباشرة الخاصة بها؛ والتي تتراوح وسطياً بين 10% إلى 15% من كل منحة. تظلُّ هذه المعدلات حقيقيةً حتى بالنسبة لبعض أكبر المؤسسات الأميركية الأكثر نفوذاً، ويمكن أن تكون المؤسسات صارمةً مع سياسات التكلفة غير المباشرة الخاصة بها مثل الممولين الحكوميين.

إن مخصصات النفقات غير المباشرة التي تمنحها صناديق التمويل لا تغطي تكاليف إدارة المنح نفسها في معظم الأحيان، على سبيل المثال؛ عندما قام أحد عملاء بريدج سبان بزيادة الساعات التي يقضيها الموظفون على إعداد تقارير المتطلبات من أجل منحةٍ حكوميةٍ معينةٍ، وجدت المؤسسة أنها كانت تنفق نحو 31% من قيمة المنحة على إدارتها، ومع ذلك؛ حدد الممولون أن المؤسسات غير الربحية تنفق فقط 13% من المنحة على التكاليف غير المباشرة.

يدرك معظم الممولين أن معدلات التكاليف غير المباشرة منخفضةٌ للغاية، كما وجدت مؤخراً دراسة أجراها تجمع مقدمو المنح من أجل مؤسسات فعالة (GEO). في هذا الاستطلاع الوطني الذي شمل 820 مؤسسة مقدمة للمنح، قال 20% فقط من المستطلعين أن منحهم تشمل مخصصات كافية للنفقات العامة لتغطية الوقت الذي ينفقه المستفيدون على إعداد التقارير.

إن توقعات المتبرعين الأفراد مُعابة أيضاً؛ حيث وجدت دراسة استقصائية أجراها تحالف المَنْحِ الحكيم التابع لـ بيتر بيزنس بيرو عام 2001، أن أكثر من نصف البالغين الأميركيين يشعرون أن المؤسسات غير الربحية يجب أن تتمتع بمعدلات نفقات عامة قدرها 20% أو أقل، وأن نحو أربعة من أصل خمسة يشعرون بأن صرف النفقات العامة يجب أن يحافظ على معدّل أقل من 30%.

في الواقع؛ قامت الفئة التي شملها الاستطلاع بتصنيف نسبة النفقات العامة والشفافية المالية، كسماتٍ أكثر أهميةً من نجاح برامج المؤسسة في تحديد استعدادهم لمنح التبرعات لهذه المؤسسة.

لا يتعلّق الأمر فقط بامتلاك الممولين والمتبرعين لتوقعاتٍ غير واقعية؛ لكن القطاع غير الربحي نفسه يعزز أيضاً مستويات النفقات العامة غير الصحية. يقول المجلس الاستراتيجي في واحدة من المؤسسات التي درسناها: "يتم تنميط معيار 20% من قبل الممولين والأفراد والمؤسسات غير الربحية نفسها"، ويضيف: "عندما قمنا بتقييم ميزانيّاتنا المُبلَغ عنها، نظرنا إلى الآخرين، [و] أدركنا أن الآخرين يقومون بتبليغات خاطئةٍ أيضاً. إحدى المؤسسات المشابهة تخصص 70% من وقت مدير التمويل للبرامج؛ هذا أمرٌ مجحف!".

في هذا السياق، تتردد المؤسسات غير الربحية في أن تكسر التصنيفات وأن تكون صادقة في تقاريرها المتعلقة بجمع التبرعات، وعلى الرغم من معرفتها أنها تؤجج توقعات غير واقعية؛ تجد المؤسسات صعوبةً في تبرير الإنفاق على البنية التحتية في حين تقوم بمراقبة تكاليفها العامة المنخفضة عن كثب.

على سبيل المثال؛ زعمت مؤسسة قطار الابتسامة؛ وهي مؤسسة تعالج الأطفال المولودين بشفاه وأسقف فم مشقوقة، أن "100% من تبرعاتك ستذهب إلى البرامج ... 0% يذهب إلى النفقات العامة"، ومع ذلك، فإن التقارير تشير أن هذا ليس لأن المؤسسة لا تمتلك نفقات عامة؛ بل على العكس، لأن قطار الابتسامة تستخدم مساهمات من "الداعمين المؤسسين" لتغطية تكاليفها غير المتعلقة بالبرنامج.

تغذي مجموعة الأسباب هذه المرحلةَ الثانية في الحلقة المفرغة للمؤسسات غير الربحية: الضغط على المؤسسات غير الربحية لتتوافق مع التوقعات غير واقعية؛ يأتي هذا الضغط من مجموعةٍ متنوعةٍ من المصادر كما تشير دراسة التكاليف العامة للمؤسسات غير الربحية؛ حيث وجد الاستطلاع أن 36% من المستجيبين شعروا بالضغط من الوكالات الحكومية، و 30% شعروا بالضغط من المتبرعين، و 24% شعروا بالضغط من المؤسسات.

اقرأ أيضاً: الصناديق التي يديرها المانحون كوسيلة للعطاء الخيري

النفقات العامة غير المُشبَعَة

كاستجابةٍ للضغط من الممولين؛ ترضخ المؤسسات غير الربحية لثقافة "دفع منخفض، تدبر الأمر بما لديها، وتدبر الأمر دونها"، كما تدعوها دراسة التكاليف العامة للمؤسسات غير الربحية. يشعر كل قسمٍ من أقسام المؤسسة بسوء هذه الثقافة، فخلال عملنا الاستشاري مع المؤسسات غير الربحية، على سبيل المثال؛ غالباً ما كنا نرى عملاء غير قادرين على صرف رواتب تنافسية للمختصين المؤهلين، وبالتالي؛ يتدبرون أمورهم بتوظيف أشخاص لا يمتلكون الخبرة أو المؤهلات الضرورية الكافية.

بشكلٍ مشابه، فإن العديد من المؤسسات التي تحدّ استثماراتها المالية في تدريبات موظفيها، تواجه صعوبةً في تطوير قناةٍ قويةٍ من القادة رفيعي المستوى.

يشير بين باول؛ الرئيس والمدير التنفيذي لمؤسسة أفتر سكول أول ستارز؛ وهي مؤسسة غير ربحية مقرها لوس أنجلوس، تقوم بتوفير برامج للمخيمات الصيفية وأنشطة ما بعد المدرسة للشباب المعرضين للخطر في جميع أنحاء الأمة، أن هذه العيوب يمكن لها أن تؤذي المؤسسات التي تقدم الخدمات للشباب دوناً عن غيرها.

يقول باول: "من الواضح لأي شخصٍ لعب دوراً قيادياً في مؤسسةٍ ما، أن رأس المال الأكثر أهميةً في المؤسسة هو رأس المال البشري"، ويضيف: "هناك مقولةٌ نستخدمها في "أفتر سكول": الأطفال يأتون من أجل البرنامج؛ لكن يبقون من أجل طاقم العمل. إذا لم نقم بتوظيف الأشخاص الصحيحين، فإن البرامج بحد ذاتها قد لا تعود ذات فائدة".

في الوقت نفسه؛ دون أنظمة متابعةٍ قويةٍ، فستواجه المؤسسات صعوبةً في تشخيص أي الأفعال تقوم بالتأثير على النتائج المرغوبة بشكلٍ فعلي. يقول مدير العلاقات العامة في مؤسسة إيدنا ماك كونيل كلارك في نيويورك، جيمي ماك أوليف: "المعضلة التي تتناولها كاتش-22 هي أنه في حين تحتاج المؤسسات إلى تمويل لبناء القدرات كي تتمكن من الاستثمار في تتبع دقيقٍ للأداء، يرغب العديد من الممولين في رؤية بيانات نتائج مبهرة للبرنامج قبل أن يقوموا بتوفير هذا الدعم العام الذي تحتاجه المؤسسة للعمل".

لنأخذ حالة شبكةٍ مرموقةٍ لبرامج تطوير اليافعين؛ سندعوها شبكة ليرنينغ غوز اون (LGON) لحماية هويّتها الحقيقية، كانت الشبكة تهيء نفسها لتضخّمٍ هائلٍ عندما أدركت أن نظام البيانات الذي تمتلكه لن يكون كفؤاً، وسيفشل في استيعاب عملاء أكثر.

أجرت شبكة LGON عمليةً تحليليةً أظهرت أن طاقم البرنامج كان يمضي 25% من وقته في جمع البيانات يدوياً، وأن إحدى أعضاء الطاقم كانت تقضي 50% من وقتها في طباعة النتائج داخل قاعدة بيانات مايكروسوفت أكسس عتيقة الطراز.

كشفت مقابلاتنا أن الموظفين يمكن أن يصبحوا معتادين على ظروفهم المتردية لدرجة أنهم يواجهون صعوبةً في تبرير الاستثمارات التي يحتاجونها بشدةٍ في النفقات العامة. يقول المدير التنفيذي لإحدى المؤسسات الأربع التي تعنى بالشباب التي درسناها: "نحن كنا قد عرفنا منذ فترةٍ طويلةٍ أن وجود مديرٍ تنفيذيٍّ للعمليات كان أمراً حيوياً لنمونا؛ ولكننا لم نكن قادرين على تمويله"؛ لكن عندما أنشأ مجلس مؤسسته أخيراً شاغر مدير عمليات تنفيذي، قاوم بقية الموظفين الأمر؛ "لقد عاشوا لفترة طويلة في مؤسسةٍ تعاني من الجوع لدرجة أن فكرة توظيف مدير عمليات تنفيذي كانت صدمةً لهم".

اقرأ أيضاً: بناء مؤسسة اجتماعية مستدامة مالياً ضمن الأسواق الناشئة

تقارير مُغرضة

الدافع الأخير للدورة التي تجوّع بنى المؤسسات التحتية، هي التحريف الروتيني للبيانات الذي تقوم به المؤسسات غير الربحية فيما يتعلق بالمصاريف الفعلية على النفقات العامة؛ حيث أن الأرقام التي تقرّ بها المؤسسات غير الربحية في بياناتها المالية "تحدّ من القيم الفعلية"؛ وفقاً لنتائج دراسة تكاليف النفقات العامة للمؤسسات غير الربحية.

بعد فحص أكثر من 220.000 مؤسسة غير ربحية، تبيّنَ للباحثين أن أكثر من ثلث هذه المؤسسات لم تسجل في التقارير أية تكاليف لعمليات جمع التبرعات على الإطلاق، في حين أن واحدة من ثماني مؤسسات لم تسجل أية مصاريف إدارية عامة، وبعد التدقيق الإضافي، وجدت الدراسة أن 75% إلى 85% من هذه المؤسسات أبلغت بياناتٍ مغلوطةً عن التكاليف المرتبطة بالمِنَح.

أظهرت دراستنا للمؤسسات الأربع التي تهتم باليافعين، نتائج مشابهةً من التحريف الذي تقوم به المؤسسات في تقاريرها بين ما تنفقه المؤسسات غير الربحية على النفقات العامة، وما تسجل إنفاقه في التقارير؛ على الرغم من أنها أبلغت عن معدلات نفقات عامة تتراوح بين 13% إلى 22%، فقد تراوحت معدلات النفقات العامة الفعلية بين 17% إلى 35%.

تدعمُ العديد من العوامل هذا الإبلاغ الخاطئ عن تكاليف المؤسسات غير الربحية. وفقاً لمسحٍ أجرته دائرة الأعمال الخيرية عام 2000، فإن غالبية المؤسسات غير الربحية تقول إن محاسبيها نصحوها بالإبلاغ عن قيمة تكاليف صفرية في قسم جمع التبرعات من النموذج 990.

إن المراقبة المحدودة للتقارير الضريبية من النموذج 990 للمؤسسات غير الربحية تُفاقمُ المشكلة فقط، فنادراً ما تفرض مصلحة جباية الضرائب عقوبةً بقيمة 50000 دولار للتقارير غير المكتملة أو غير الدقيقة، وتقوم بتطبيقها بشكلٍ عام فقط عندما تفشل المؤسسة عمداً في تقديم النموذج بشكلٍ كليٍّ. وفقاً لدراسة الدائرة، فإن "الإبلاغ عن هذه النفقات بشكلٍ غير صحيح من المرجح أن يكون له عددٌ قليلٌ من العواقب، إن وجدت".

تؤدي التعليمات المُبهمة لمصلحة الضرائب أيضاً إلى خطأ في الإبلاغ عن عدة مصادر. على سبيل المثال؛ لا تقوم مصلحة الضرائب في أي مكان بتوضيح كيفية حساب التسويق والاتصالات للمؤسسات غير الربحية، ونتيجةً لذلك،؛ تخصم العديد من المؤسسات جميع نفقات التسويق والاتصالات من تكاليف البرامج، بينما يتوجب الإبلاغ عن هذه النفقات الإدارية أو نفقات جمع التبرعات في معظم الحالات.

وبالمثل، فإن الوكالات الحكومية لها تعريفات متفاوتة ومُبهمة للتكاليف غير المباشرة. على سبيل المثال؛ يُعرّفُ مكتب الإدارة والميزانية للبيت الأبيض التكاليفَ غير المباشرة بأنها "التكاليف التي تمَّ تكبُّدُها لأهداف مشتركة أو تشاركية، ولا يمكن تحديدها بسهولة في نموذج تكلفة نهائية معين"، ثم يضيف أنه "بسبب الخصائص والممارسات المحاسبية المتنوعة للمؤسسات غير الربحية، فمن غير الممكن تحديد أنواع التكلفة التي يمكن تصنيفها على أنها تكلفة غير مباشرة في جميع المواقف".

هناك بعض الأخبار الجيدة... حالياً؛ يقوم مكتب المساءلة الحكومية الأميركي (GAO) بإجراء دراسة حول مختلف تعريفات الممولين الفيدراليين للتكاليف غير المباشرة، كما يفسّر ستان زيروينسكي؛ مدير القضايا الاستراتيجية في المكتب نفسه (GAO): "الهدف هو تحقيق الاتساق، بحيث تحظى المؤسسات غير الربحية (والممولون أيضاً) بالوضوح حول ما سيحصلون عليه بالفعل عندما يبحثون عن التمويل". لا تزال الدراسة في مراحلها المبكرة؛ ولكن كما يقول زيروينسكي، فالحاجة واضحة: "لا نجد أي شخص يقول لنا أننا نبحث في الاتجاه الخطأ".

الرعاية والتمويل المناسبان

على الرغم من أن الحلقة المفرغة التي "تُجوّع" المؤسسات غير الربحية تمتلك العديد من الروافد والدوافع، فإننا نعتقد أن أفضل مكان لإنهائها هو المكان الذي تبدأ فيه؛ توقعات الممولين غير الواقعية. يجب على المؤسسات والممولين الحكوميين أخذ زمام المبادرة، لأن لديهم ميزة سلطة هائلة على مستفيديهم، فعندما يغير الممولون توقعاتهم، ستشعر المؤسسات غير الربحية بحاجةٍ أقل لتقليص النفقات العامة في التقارير؛ سوف تشعر أيضاً بالتمكين للاستثمار في البنية التحتية.

الخطوة الأولى التي يجب أن يتخذها الممولون هي تحويل تركيزهم عن التكاليف إلى النتائج. في عالم المؤسسات غير الربحية، تكون المؤسسات متنوعةً للغاية، لأنها لا تتشارك مؤشراً عاماً لفعالية البرنامج، أما في غياب هذا المؤشر؛ يحاول العديد من الممولين فهم كفاءة المؤسسة من خلال مراقبة النفقات العامة وغيرها من المؤشرات التي يمكن الحصول عليها بسهولة؛ إلا أنها مغلوطة.

يحتاج الممولون إلى إعادة تركيز اهتمامهم على التأثير من خلال طرح سؤال "ما الذي نحاول تحقيقه؟" و "ما الذي يُعرّفُ النجاح؟"، ومن خلال القيام بذلك؛ سوف يشيرون إلى المستفيدين أنهم الأكثر أهميةً من أي شيء آخر، حتى أن التركيز على المؤشرات التقريبية أو الخام (على سبيل المثال، "هل نحصل على أهداف تأثيرنا؟") أفضل من النظر إلى تخفيض التكلفة، كما أن التركيز على هذه الأخيرة قد يؤدي إلى تقليل القرارات التي تقوّض نتائج البرنامج.

يجب على الممولين أيضاً أن يتواصلوا مع مستفيديهم بوضوح حول أهداف برنامجهم، بعد التأكيد أن الممول والمستفيد يشاركان نفس الأهداف، ينبغي إذاً على الممولين الإصرار على تحصيل إجاباتٍ صادقةٍ للسؤال "ما الذي نحتاجه لتحقيق هذه النتائج باستمرار، أو لتقديم هذه النتائج بمستوى أعلى من الجودة أو الكمية؟"

إحدى المؤسسات المشاركة في دراستنا، على سبيل المثال، عملت عن كثب مع ممولها الرئيسي للتفكير في هذا السؤال، وحددت في نهاية المطاف أنها تحتاج إلى استثمارٍ كبيرٍ في التكنولوجيا لدعم نموها المتوقع، واتفق الممول أن المؤسسة لن تتمكن من تتبع النتائج بشكلٍ موحّدٍ إلا من خلال القيام بهذا الاستثمار لتحقيق التحسينات اللازمة على البرامج بسرعة.

عندما يكون الأمرُ ممكناً؛ يجب على الممولين المساعدة في تلبية احتياجات البنية التحتية المحددة للمستفيدين من خلال تقديم منح عامة لدعم العمل. يتفق المانحون والمؤسسات غير الربحية أن مزيداً من الدعم على الأرجح سيحسن قدرة المؤسسة على تحقيق النتائج؛ وفق ما وجدته دراسة المانحين من أجل مؤسسات فعالة عام 2008.

كما وجدت دراسة كومباس بوينت لخدمات المؤسسات غير الربحية عام 2006؛ والتي شملت نحو 2000 مديراً تنفيذياً لمؤسسات غير ربحية في ثماني مدن كبرى، أن تلقي دعم التشغيل العام يؤدي دوراً رئيسياً في الحد من الإرهاق الوظيفي والتوتر بين المدراء التنفيذيين. على الرغم من أن 80% من المؤسسات المشمولة في هذه الدراسة قدمت بعض المنح التشغيلية العامة، فقد كرست متوسطاً قدره 20% فقط من قيم المنح الخاصة بها لهذا النوع من الدعم.

بغض النظر عن نوع الدعم الذي يقدمونه؛ يجب على الممولين تشجيع المناقشات المفتوحة والصراحة مع مستفيديهم حول ما تحتاجه هذه الأخيرة لتكون فعالةً؛ لا يتم إعداد العديد من عمليات المنح بحيث تتيح للممولين النظر في النطاق الكامل لما يفعله المستفيدون، والسبب وراءها ونتيجتها المتوقعة، لذلك فإن مِنحهم ليست مرنةً كما يجب أن تكون، ومع ذلك، فعندما يفهم الممولون جيداً عمليات مستفيديهم، فمن المرجح أن يلبوا احتياجاتهم تماماً.

على الرغم من أن تغيير توقعات الممولين سيكون له التأثيرٌ الأكبر على الحلقة المفرغة آنفة الذكر، إلا أن الممولين يمكنهم أيضاً التدخل بطرائق أخرى مفيدة، فعند تقديم المنح مقيدة الاستخدامات، يجب عليهم الالتزام بدفع حصةٍ أكبر من التكاليف الإدارية وتكاليف جمع التبرعات. في الواقع؛ في عام 2004، شجع مجلس القطاع المستقل الممولين على دفع "النسبة الأكبر من التكاليف الإدارية وتكاليف جمع التبرعات اللازمة لإدارة واستدامة ما هو مطلوب من قبل المؤسسة لتشغيل هذا المشروع المعين".

وبالمثل؛ بدلاً من وصف معدل مصاريف غير مباشر لجميع المنح؛ يجب على الممولين الحكوميين السماح للمؤسسات غير الربحية بتحديد احتياجاتهم العامة الحقيقية في تطبيقات المنح، ودفع ثمنها طالما كانت هذه الاحتياجات مبررةً. على سبيل المثال؛ تسمح بعض عقود التمويل الفيدرالية للمؤسسات غير الربحية، بتبرير معدل التكلفة غير المباشرة (ضمن إرشادات معينة)؛ والتي يمكن للمؤسسة استخدامها بعد ذلك لجميع تطبيقات المنحة الفيدرالية؛ إن تعميم مثل هذه السياسة على جميع العقود الحكومية الفدرالية والدولية والمحلية سيقطع بنا شوطاً طويلاً نحو مساعدة المؤسسات غير الربحية على تقديم برامج أفضل بينما تتمكن من الدفع لإدارة منحها.

أخيراً؛ في سبيل تعزيز التقارير الشفافة والدقيقة؛ ينبغي على الممولين تشجيع تطوير تعريفٍ قياسيٍّ لمصطلح النفقات العامة، وحالياً؛ يجب على المؤسسات الإبلاغ عن النفقات العامة بشكلٍ مختلفٍ لكل منحة تتلقاها تقريباً؛ سيسمح التوحيد للممولين بمقارنة الحالات المتشابهة، وكذلك يتيح للمستفيدين فهم نفقاتهم العامة بشكلٍ أفضل -أو نقصها في بعض الأحيان. إن وجود حوار حول معدلات النفقات العامة الحقيقية قد يساعد أيضاً في تحويل التركيز إلى الهدف الحقيقي؛ النتائج.

ما الذي يمكن للمستفيدين القيام به

لا يقع عبء كسر دورة مجاعة المؤسسات غير الربحية على الممولين وحدهم؛ حيث يؤدي قادة المؤسسات دوراً في ذلك أيضاً. كمهمة أساسية؛ يجب أن يلتزموا بفهم تكاليفهم العامة الحقيقية واحتياجاتهم الحقيقية للبنية التحتية. في مؤسسة LGON، على سبيل المثال، أمضى كبار المدراء عدة أشهر في دراسة تكاليفهم وتحليل أنظمتهم الحالية -بما في ذلك عمليات التتبع الفرعية التي تقوم بها المؤسسة- وتحديد الثغرات في القدرات. بعد عملية التخطيط الاستراتيجي هذه، يمكن للمنظمة طرح خطةٍ واضحةٍ لنظام تتبع جديد، وزيادة قدرها 150% في الموظفين خارج نطاق البرنامج على مدار ثلاث سنوات.

يجب أن تخبر المؤسسات غير الربحية بعد ذلك الحقيقة للسلطة، بمشاركة الأعداد الحقيقية مع مجالس إدارتها، ثم إشراك دعم المجالس في التواصل مع الممولين. لاحظت دراسات الحالة للمؤسسات التي استثمرت بنجاح في البنية التحتية الخاصة بها مراراً، الحاجة إلى جدول أعمال مشترك بين فريق القيادة والمجلس؛ تواصل المدير التنفيذي لمؤسسة LGON، على سبيل المثال، مبكراً وغالباً مع أعضاء مجلس الإدارة طوال عملية التخطيط الاستراتيجي، كما قامت بتيسير العديد من الاجتماعات لمعالجة احتياجات البنية التحتية.

من جانبهم؛ يجب على أعضاء مجلس الإدارة أن يطرحوا الأسئلة الصعبة قبل أن يفعل الممولون؛ وهي: "ما الذي تحتاجه هذه المؤسسة لتتمكن من النجاح حقاً؟" "هل نحن نستثمر أقلَّ من اللازم؟" و "ما هي المخاطر التي تواجهنا بسبب نقص الاستثمار في هذه المجالات؟" ينبغي على أعضاء مجلس الإدارة أن يشجعوا قادة المؤسسات غير الربحية على تطوير استراتيجيات تعترف باحتياجات البنية التحتية بشكلٍ صريح.

أثناء تطوير خططٍ للبنية التحتية؛ يمكن لأعضاء مجلس الإدارة المساعدة، كما يشير كريس براهم؛ رئيس مجلس الإدارة في لاركين ستريت يوث سيرفيسز؛ وهي مؤسسة غير ربحية في سان فرانسيسكو تقدم الخدمات للشباب المشردين والهاربين: "غالبا ما يتم استهلاك الوكالات التي تدير الناس في كثير من الأحيان في تنفيذ البرامج وجمع المال. يمكن لأعضاء مجلس الإدارة؛ سواء كانوا رجال أعمال أو غير ذلك، أن يجلبوا وجهة نظرٍ خارجيةً على النفقات العامة للخدمات".

في مؤسسة LGON، على سبيل المثال، حدد المدير التنفيذي حفنةً من أعضاء مجلس الإدارة الذين كانوا مؤيدين متحمّسين للرؤية الاستراتيجية الناشئة، وبعد ذلك؛ قام أعضاء المجلس هؤلاء بالتواصل مع زملائهم حول تكلفة النفقات العامة التي ستتطلبها هذه الرؤية.

خلال هذه المناقشات؛ ينبغي أن يركز كل من أعضاء مجلس الإدارة والمدراء على الكيفية التي تفيد بها الاستثماراتُ البنيةَ التحتية للمستفيدين من المؤسسة، بدلاً من خفض التكاليف، وحتى داخل حدود "المحادثات المتعلقة بالتكلفة"، فيجب أن يؤكدوا على أن استثمارات البنية التحتية قد تؤدي في الواقع إلى تقليل تكاليف خدمة المستفيدين بمرور الوقت.

على سبيل المثال؛ حددت إحدى المؤسسات المشمولة في دراستنا، أن الاستثمار في البنية التحتية التكنولوجية أسفر عن 350000 دولار سنوياً؛ من خلال تحرير وقت الموظفين وتوحيد النظم التي كانت فوضويةً في السابق.

أخيراً؛ يجب على المؤسسات محاولة تثقيف متبرّعيها. يشير باول إلى أن "المتبرعين لا يريدون دفع إيجار مؤسسة ما أو فاتورة الهاتف أو كلفة الطوابع؛ لكنها عناصر أساسيةٌ للعمل اليومي. لا يمكنك إدارة مؤسسة عالية الأداء من سيارتك، وهناك العديد من الطرق لشرح هذه الأنواع من النفقات للمتبرعين".

يشعر كل من الممولين والمستفيدين بمضارِّ الركود الحالي؛ إلا أن هذا الانكماش الاقتصادي ليس عذراً لخفض تمويل النفقات العامة. يقول براهم: "إذا شعر قادة مؤسسة غير ربحيةٍ كما لو أنهم لا يستطيعون جمع الأموال لدعم النفقات العامة؛ أعتقد أنهم يخطئون في تحديد المشكلة...المشكلة الحقيقية هي أنهم لا يستطيعون جمع أموالٍ كافيةٍ، نقطة. إما أنهم لا يملكون هذه الأموال، أو أنهم لم يتمكنوا من إيصال قصةٍ مقنعةٍ للممولين".

يُعدُّ الركودُ فرصةً ممتازةً لتصحيح نقص الاستثمار على مدى عقودٍ في البنية التحتية للمؤسسات غير الربحية؛ بدلاً من أن يكون سبباً لتخفيض تمويل النفقات العامة. يقول ماك أوليف: "هناك إمكانيةٌ حقيقيةٌ للتغيير إذا اتخذ جميع أصحاب المصلحة الرئيسيين -الحكومة والممولون الخاصون والمؤسسات غير الربحية أنفسهم- خطواتٍ للاعتراف بأن بناء القدرات أمر بالغ الأهمية لصحة المؤسسة"، وعلى الرغم من أن القوى التي تغذي الحلقة المفرغة التي "تجوّع" المؤسسات غير الربحية قوية حقاً؛ إلا أن فرصةَ تحقيقِ المزيد للمستفيدين على المدى الطويل يجب أن تجبر الممولين ومُتلقّي المِنح على حدٍّ سواء على إيقاف الدورة.

ساهم ويليام بيدسورث؛ المدير السابق لمجموعة بريدج سبان، في كتابة هذا المقال.

اقرأ أيضاً:  التنمية المستدامة بلغة مفاهيم رأس المال

يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.