يرغب العديد من المهنيين ذوي الخبرة في مواصلة العمل خلال السنوات وحتى العقود التي تلي سن التقاعد التقليدية. إذ إنهم يريدون أن يواصلوا المشاركة والإنتاج، وفي كثير من الحالات، يتعين عليهم الاستمرار في كسب الرزق. يرغب الكثيرون أيضاً في تطبيق مهاراتهم على وظائف جديدة ذات مغزى شخصي وتأثير اجتماعي أكبر. في الواقع، اكتشف باحثو جامعة ستانفورد أن 31% من البالغين الذين تتراوح أعمارهم بين 50 و92 عاماً – حوالي 34 مليون شخص – "يحددون ويرتبون حسب الأولوية ويتبنون ويسعون لتحقيق أهداف ذات مغزى شخصي وتساهم في الصالح العام".
في الوقت نفسه، تحتاج المنظمات غير الربحية إلى موظفين من ذوي الخبرة في مجالات مثل التكنولوجيا والتسويق والتخطيط الاستراتيجي وجمع التبرعات، ولكنها غالباً ما تجد صعوبات في العثور على المرشحين المناسبين أو تحمّل تكاليفهم. كما أنها ستستفيد من الموظفين الذين يتمتعون بالقدرة على التكيف والتقدير السليم والتواصل ومهارات حل المشكلات، وهي سمات تُظهر الدراسات أنه يمكن للموظفين الأكبر سناً توفيرها. بالنظر إلى انتشار الموظفين الشباب في المنظمات غير الربحية (48.4% من الموظفين أقل من 40 عاماً)، والموظفين الجدد في الأدوار القيادية في هذا القطاع، يمكن للمهنيين ذوي الخبرة أيضاً العمل بصفتهم موجهين.
استخدام المهارات المجربة مجدداً
إن مفهوم "إعادة تدوير" الخبرات المؤسسية لخدمة القضايا النبيلة وإفادة الأجيال الجديدة من القادة ليس جديداً. إذ عمل القادة ذوو الخبرة منذ فترة طويلة بصفتهم مستشارين وأعضاء مجالس إدارة للمدارس والجمعيات الخيرية. في عام 1964، كانت منظمة "سكور" (SCORE) من بين أولى المنظمات غير الربحية التي قدمت خبرات الكفاءات المؤسسية المتقاعدة إلى رواد أعمال الشركات الصغيرة الذين يحتاجون إلى موجهين. وفي عام 1978، أسست مجموعة من قادة الشركات في شيكاغو هيئة الخدمات التنفيذية (Executive Service Corps) لنقل الخبرات المؤسسية إلى القطاع غير الربحي. اليوم، يقدم أعضاء المجموعة خدمات استشارية وتدريبية وخدمات تيسير مجانية أو منخفضة التكلفة لحوالي 150 منظمة غير ربحية.
منذ ذلك الحين، أنشأت كليات، مثل مبادرة الوظائف المتقدمة بجامعة مينيسوتا، برامج لمساعدة المهنيين المتقاعدين في العثور على وظائف ذات غاية جديدة ووظائف مجتمعية وذات تأثير اجتماعي، وفي الوقت نفسه تحقيق تكامل الأعمار في التعليم العالي. توفر مؤسسات أخرى، مثل "أيجلس إنوفيترز" (Ageless Innovators) و"سيركل" (CIRKEL)، فرصاً للتوجيه المشترك تمثل همزة وصل بين الأجيال بهدف تعزيز الوظائف.
أنشأنا، في Encore.org، وهي منظمة غير ربحية مخصصة للربط بين الأشخاص من مختلف الأجيال، برنامج "زملاء إنكور" (Encore Fellows) للتوفيق بين المهنيين ذوي الخبرة في نهايات حياتهم المهنية مع المنظمات غير الربحية التي تحتاج إلى مهاراتهم ومواهبهم. يرمي برنامج التدريب الداخلي في منتصف العمر هذا إلى تحقيق تكامل الأعمار في القطاع غير الربحي، ما يفيد المهنيين الأكبر سناً الذين يبحثون عن وظائف ثانية، وزملاءهم الأصغر سناً، ومؤسساتهم.
يحصل زملاء منظمة "إنكور" (Encore) عادةً على رواتب تتراوح بين 20 و25 ألف دولار (بناءً على أوجه التفاوت الإقليمية) مقابل ألف ساعة من العمل على مدى فترة تصل إلى عام. خلال الأعوام الماضية، غطت العديد من الشركات تكاليف زمالة منظمة "إنكور" للمتقاعدين أو للموظفين الذين يتركون الشركات خلال عمليات التسريح من العمل أو إعادة الهيكلة. دفعت المنظمات غير الربحية، والمؤسسات التجارية في بعض الأحيان، تكاليف الزملاء الآخرين.
منذ إنشاء منظمة "إنكور" في عام 2009، عمل أكثر من ألفي شخص كزملاء في 50 مدينة من المدن الكبرى في جميع أنحاء الولايات المتحدة، حيث قدموا أكثر من مليوني ساعة من الخدمة بجزء بسيط من قيمتها السوقية. نجح البرنامج في توفير الانتقال إلى القطاع غير الربحي. حيث يبقى حوالي 60% من الزملاء في المنظمة غير الربحية المضيفة بصفة أو بأخرى – كموظفين أو مستشارين أو أعضاء مجلس إدارة – وبعضهم يواصل العمل هناك لسنوات.
على سبيل المثال، بعد 23 عاماً من العمل في شركة "هيوليت باكارد" (Hewlett-Packard)، بما فيها منصب نائب الرئيس للخدمات التنفيذية والتعويضات، انضم جيمس أوتينو إلى مؤسسة وادي السيليكون للتعليم (Silicon Valley Education Foundation) كأحد زملاء "إنكور" الأوائل. وعندما انتهت الزمالة، عيّنه الرئيس التنفيذي آنذاك، محمد شودري، نائباً للرئيس للشراكات والاستراتيجية والتكنولوجيا. قال شودري لصحيفة "ميركوري نيوز" (Mercury News) إن أوتينو "شخص خارق". عمل أوتينو لعدة سنوات في المنظمة غير الربحية، حيث قاد الجهود لبناء خطة استراتيجية مدتها خمس سنوات وغالباً ما كان يوجه رئيسه وزملاءه الأصغر سناً. وعندما غادر، أسس مؤسسته الخاصة لخلق فرص تعليمية للنساء والأطفال في موطنه كينيا والسودان المجاورة لبلده.
توسيع نطاق تكامل الأعمار في القطاع الاجتماعي
يمكن للمنظمات التي تتطلع إلى إضافة التنوع في الأعمار أو بدء برنامجها الخاص بتكامل الأعمار ليس فحسب زيادة الأداء التنظيمي، بل بوسعها أيضاً الحد من التحيز القائم على العمر وزيادة التنوع العرقي. ومن خلال بناء المرونة والانفتاح نحو حلول جديدة، يمكنها توسيع نطاق مبادرات تكامل الأعمار إلى المستوى المطلوب. فيما يلي خمس أفكار مستوحاة من عملنا.
- الفِرق متعددة الأجيال ذات فائدة لجميع أنواع المنظمات. لا تتضمن معظم برامج التنوع والإنصاف والشمول الرسمية التنوع في الأعمار كهدف. لكن قيمة الفِرق متعددة الأجيال تتضح أكثر فأكثر. على سبيل المثال، وجد استطلاع حديث أجرته منظمة "أيه أيه آر بي" (AARP) على 6 آلاف صاحب عمل عالمي أن "83% من قادة الشركات يقولون إن القوى العاملة متعددة الأجيال هي مفتاح نمو شركاتهم ونجاحها على المدى الطويل". ووفقاً لتحليل نُشر في مجلة الجمعية الأميركية لعلم النفس، أفاد المدراء الذين شملهم استطلاع جمعية إدارة الموارد البشرية أن التنوع في الأعمار ساهم بشكل إيجابي في الأداء التنظيمي. كما كتب الصحفي الاقتصادي، جوناثان بيرتون، في موقع "ماركت ووتش" (MarketWatch) في وقت سابق من هذا العام:
"الموظفون الأكبر سناً ذوو قيمة عالية. يوفرون للمؤسسة التقدير السليم والتوازن والمنظور الصحيح. غالباً ما يبقون لفترة أطول من نظرائهم الذين يتنقلون بين الوظائف ويترقون السلم الوظيفي. لا يسعى الموظفون الأكبر سناً عادةً إلى الترقيات ولا ينظرون إلى زملاء العمل الأصغر سناً على أنهم مصدر تهديد بل بصفتهم فرصاً للتوجيه. علاوة على ذلك، تُظهر الأبحاث أنه عندما تسهل إحدى الشركات تبادل الأفكار والمبادرات فيما بين الأجيال، فإن إنتاجيتها وربحيتها ومعنويات موظفيها تتحسن جميعها".
حتى في المؤسسات التي لا يكون الربح فيها هو الهدف المنشود، تُثبت الفرق متعددة الأجيال أنها ذات قيمة. يتمثل أحد الأسباب في أن التعلم ينتقل صعوداً وهبوطاً عبر مراحل العمر. عندما انضمت زميلة "إنكور"، كاثلين كوسترزيوا، إلى برنامج (EnCorps STEM Teachers) في العام الماضي، على سبيل المثال، جلبت خبرة في مجال تكنولوجيا المعلومات وتطوير الأعمال للشركات، فضلاً عن تنوع الأعمار. قالت بيثاني أوروزكو البالغة من العمر 34 عاماً، مديرة التوظيف والاتصالات الوطنية للمجموعة: "تتمتع كاثي بخبرة تمتد لعقود طويلة وتقدم المشورة الحكيمة لفريقنا وتمنحنا منظوراً مختلفاً". "استطاعت مساعدتنا في التروّي، والتفكير على نحو استراتيجي بدرجة أكبر، والتوحيد القياسي للعمليات والإجراءات". في الوقت نفسه، قالت كوسترزيوا عن زملائها الأصغر سناً: "يُبقونني على اطلاع بآخر المستجدات ويساعدونني في البقاء متيقظة".
- لا يزال التحيز ضد المسنّين يشكل عائقاً، حتى في القطاع غير الربحي. في الولايات المتحدة، وجد استطلاع أجري عام 2018 أن 61% من البالغين الذين تزيد أعمارهم عن 45 عاماً قد شاهدوا التمييز على أساس السن أو تعرضوا له في مكان العمل. وأفاد استطلاع شمل أكثر من 83 ألف شخص في 57 دولة، صدر العام الماضي، أن "شخصاً واحداً من كل شخصين لديه سلوك تمييزي متوسط أو مرتفع ضد المسنين".
قطاع المنظمات غير الربحية بالكاد بمنأى عن ذلك. على الرغم من أننا لم نصادف بعد قائداً في منظمة غير ربحية يقول إنه غير مهتم بإضافة موظفين أكبر سناً إلى فِرقه، فقد تحدثنا مع العديد ممن أعربوا عن مخاوفهم بشأن الموظفين الأكبر سناً، ما يعكس التمييز القائم على السن. وتشمل هذه المخاوف الشكوك بشأن مهاراتهم التكنولوجية وقدرتهم على الإصغاء والتعلم، والحرج المفترض في الإشراف على الموظفين الذين يكبرونهم بعقود.
غالباً ما يفترض قادة المنظمات غير الربحية أن الموظفين الأكبر سناً – لا سيما أولئك الذين كانت خبرتهم العملية الأساسية في القطاع الربحي – لن يتأقلموا. وهذا يؤدي إلى تصعيب الأمور، سواء بالنسبة للرعاة المحتملين للزملاء أو للمنظمات غير الربحية التي يمكن أن تستفيد من العمل معهم. ونرد على ذلك بقصص العديد من الزملاء الذين تأقلموا على نحو جيد، مع شهادات من القادة الذين وظفوهم، وهذه النتيجة التي مفادها: يقول 95% من جميع المضيفين إن زملاء "إنكور": "ساهموا بأفكار وأدوات وخبرات قيّمة".
- لا تُفضي التوعية العامة إلى التنوع العرقي. أتى المرشحون لزمالات "إنكور" في الأصل من خلال شركات التكنولوجيا التي قدمت الزمالة كمعاش تقاعدي. وكما هو متوقع، كانت مجموعة موظفي التكنولوجيا الأكبر سناً، ولا تزال إلى حد كبير، من الأميركيين البيض والآسيويين، على غرار ما كان غالبية الأشخاص مهتمين بأن يصبحوا زملاء في "إنكور". في الأيام الأولى، لم نشدد أبداً على الشركات المتعاونة معنا على القيمة التي ينطوي عليها إيجاد سبل لاجتذاب المتقاعدين الملونين، لكل من أصحاب العمل والبرنامج. إذا كنا أكثر يقظة بشأن التنوع العرقي منذ اليوم الأول، فإن مجموعة المشاركين لدينا ستكون أكثر تنوعاً مما هي عليه الآن، لكننا نحرز تقدماً في هذا الصدد.
اليوم، نحن ملتزمون بتحقيق التنوع في المرشحين للزمالة والمنظمات المستضيفة. لدينا الآن فريق عمل أكثر تنوعاً من الناحية العرقية ونتواصل مع المنظمات التي يقودها أشخاص ملونون لبناء العلاقات. كما نؤكد للممولين أننا مهتمون بوضع زملاء ملونين في المنظمات المتنوعة المستفيدة من الزمالة. ونحن نصمم الزمالات التي تعالج المشكلات التي تواجه المجتمعات الملونة.
إذ صممنا مؤخراً زمالة، على سبيل المثال، لمساعدة منظمة "أيه أيه آر بي" (AARP) على زيادة وجودها في المجتمع الأميركي الإفريقي، واختارت هارييت كول، وهي صحفية أميركية من أصل إفريقي ومؤلفة ومدربة، لتطوير البرامج التي تستهدف هذا الجمهور وتنفيذها. قالت إدنا كين ويليامز، نائبة رئيس منظمة "أيه أيه آر بي" للقيادة متعددة الثقافات: "أصبحت هارييت بسرعة عضواً راسخاً وقيِّماً في فريقنا". "لقد ساعدتنا أفكارها ومعرفتها بشأن العلاقات العامة واستراتيجية الاتصالات فعلاً في رفع مستوى وصول مؤسستنا وتأثيرها. يشرفنا حقاً أن نحظى بشخص بمقدراتها يعمل معنا. يا لها من هدية!".
- المرونة في الظروف الاستثنائية يمكن أن تؤتي ثمارها. استناداً إلى الدروس المستفادة من دينيس فاغنر و"حملة حياة مائة ألف شخص" (100,000 Lives Campaign)، يقوم "معهد بيليونز" (Billions Institute) بتدريب قادة القطاع الاجتماعي على "الحرص على أهدافهم، والتخلص من كل شيء آخر". يمكن أن يساعد بناء فريق من الكفاءات متعددة الأجيال في جعل قطاع التأثير الاجتماعي أكثر قدرة على الصمود وقابلية التوسع، لكن تحقيق ذلك يتطلب المرونة.
تُعد الجائحة خير شاهد على ذلك. عند تفشي كوفيد-19، قدمنا زمالات لفترات أقصر، ومنحنا زملاء "إنكور" في المنظمات غير الربحية الذين يمكنهم العمل ما لا يزيد عن 250 ساعة (بدلاً من الألف ساعة الاعتيادية) أجوراً أقل. قدمنا أيضاً زمالات كانت افتراضية بنسبة 100%. كانت هذه الاستراتيجية ضرورية لحماية الزملاء من الإصابة بالفيروس، لكنها أتاحت لنا أيضاً العثور على أفضل المواهب المتاحة في أي مكان لكل دور وظيفي. ونتيجة لذلك، فقد وظفنا في عام 2020 العدد نفسه تقريباً الذي وظفناه في السنوات الماضية.
- يجب ألا ينتهج الابتكار مساراً واحداً، بل مسارات عديدة. نحن نبحث باستمرار عن طرق جديدة لتوظيف الزملاء للمساعدة في حل المشكلات في القطاع غير الربحي. وفي حين أثبت نموذجنا الحالي فعاليته، إلا أنه قاصر من بعض النواحي. يتعين علينا أن نسأل: هل سينجح النموذج الذي يقدم زمالات قصيرة الأجل للأشخاص ذوي الخبرة والموهوبين ولكن من دون راتب مدفوع؟ هل توجد نماذج جديدة مجانية بالكامل لتوظيف المواهب ذات الخبرة لمقابلة الاحتياجات الاجتماعية المُلحة التي يمكن أن تكون بالقدر نفسه من الجاذبية والتأثير؟ ماذا عن البرنامج الذي عُرّف في البداية على أنه برنامج فيما بين الأجيال، يقوم بتوظيف كل من الشباب وكبار السن من المهنيين للعمل معاً من أجل قضية مشتركة؟
مثّلت بعض الأسئلة التي طرحناها نقاط انطلاق رائعة للمبادرات الجديدة. على سبيل المثال: هل يستطيع زملاء "إنكور" مساعدة المنظمات غير الربحية في الاستفادة من مواهب المزيد من الموظفين والمتطوعين الذين تزيد أعمارهم عن 50 عاماً؟ أبرمنا شراكة مع "التحالف من أجل العائلات والمجتمعات القوية" (Alliance for Strong Families and Communities) لمعرفة ذلك، ووضعنا زملاء "إنكور" في المنظمات الأعضاء في التحالف للتركيز على التوظيف. هل يستطيع زملاء "إنكور" إحداث فرْق في مجلس البلدية؟ دخلنا في شراكة مع بلدية سان خوسيه، ووضعنا زملاء إنكور في حكومة المدينة لإيجاد سبل جديدة للجمع بين الأجيال. في الآونة الأخيرة، كان لأحد زملاء "إنكور" دور أساسي في مساعدة المدينة على إطلاق برنامج إرشاد يقوم فيه كبار السن بالتوفيق بين الشباب الذين لا يحصلون على خدمات كافية، والذين تتراوح أعمارهم بين 14 و29 عاماً مع مهنيين شباب لإجراء مناقشات بشأن المسارات المهنية.
من المرجح أن يؤدي الاهتمام المتزايد للمنظمات غير الربحية بانتقال كبار السن إلى أداء أدوار تستفيد من مواهبهم ووجهات نظرهم وخبراتهم، إلى ازدياد أماكن العمل التي تحقق التكامل في الأعمار. والفوائد التي تعود على كبار السن الجدد في هذا القطاع، والشباب الموجودين فيه بالفعل، والأشخاص الذين يخدمونهم واضحة للعيان.
سنواصل استكشاف الخيارات المتاحة للاستفادة من مواهب كبار السن الذين يرغبون في إحداث فرْق وفي الوقت نفسه تحقيق تكامل الأعمار في القطاع غير الربحي. ونشجع المنظمات غير الربحية الأخرى التي يمكن أن تستفيد من إضافة موظفين ذوي خبرة للقيام بالمثل.
يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.
