هذه الميزة مخصصة للمشتركين يمكنهم مشاركة المواضيع بحد اقصى 10 مواد من كافة مواقع مجرة
تقدم منصة ستانفورد للابتكار الاجتماعي الجزء الثاني من سلسلة “محركات مزدوجة لدفع التأثير الاجتماعي” والتي تحدثنا في جزئها الأول عن مفهوم المحرك 1/المحرك 2 وعن أهمية الموزانة في المنظمات غير الربحية في عملية دفع التأثير الاجتماعي. أما اليوم في هذا المقال فسوف نتحدث عن أهمية هيكلة المحرك 2 من أجل نجاح المنظمات غير الربحية ودفع …
أدخل بريدك الإلكتروني واقرأ المقال مجاناً
أنشئ حساباً مجاناً واقرأ مقالتين مجاناً كل شهر من أوسع تشكيلة محتوى أنتجته ألمع العقول العالمية والعربية .
تقدم منصة ستانفورد للابتكار الاجتماعي الجزء الثاني من سلسلة "محركات مزدوجة لدفع التأثير الاجتماعي" والتي تحدثنا في جزئها الأول عن مفهوم المحرك 1/المحرك 2 وعن أهمية الموزانة في المنظمات غير الربحية في عملية دفع التأثير الاجتماعي. أما اليوم في هذا المقال فسوف نتحدث عن أهمية هيكلة المحرك 2 من أجل نجاح المنظمات غير الربحية ودفع التأثير الاجتماعي.
إن الاختلافات بين المحرك 1 والمحرك 2 تجعل من الصعب تشغيلهما جنباً إلى جنب، لكن يمكن أن يتعايشا داخل نفس المؤسسة. يعتمد العثور على العلاقة الصحيحة بين هذين الهيكلين على درجة التداخل بين العناصر الرئيسية لنموذج عملهم (على سبيل المثال، الشركاء والعملاء والنهج الأساسي) بالإضافة إلى ما سيمكّن كلاً من المحركين من العمل على النحو الأمثل. فإذا ما كانا متشابكين للغاية، قد يعاني المحرك 2 للحصول على الاهتمام المطلوب في خضم المنجزات الفورية. وأيضاً، إذا كانا منفصلين للغاية، فقد تظهر المنافسات وقد تضيع فرص التعلم المهمة. تقول ميليسا كونيلي من "وان غول": "أينما كان هناك تخصيص للموارد، سيكون هناك كثير من التوتر. نظراً لأن العمليات الأساسية تشكل 90% من خدماتنا، فنحن بحاجة إلى الاستمرار في تحديد أولويات تخصيص الموارد المناسبة لضمان قدرتها على زيادة الفعالية إلى أقصى حد، مع ذلك، نظراً لأننا لا نواصل التوسع في الموقع الإقليمي باستخدام هذا النموذج، فقد كانت هناك بعض الأدوار التي عادت غير ضرورية، مثل تلك المسؤولة عن تدريب مناطق جديدة".
إذا لم يكن هناك حد فاصل واضح بين المحرك 1 والمحرك 2 من ناحية الاستراتيجية وطاقم الموظفين والهيكلية، يمكن أن يتسبب ذلك في التنافر بين أفراد فريق الإدارة. قد يشكل البدء في إنشاء المحرك 2 تحدياً حقيقياً عندما تكون ثقافة المؤسسة وقدراتها تتمحور حول المحرك 1. نتيجةً لذلك، فإن بناء طاقم الموظفين المناسب للمحرك 2 يمكن أن يتطلب مزيجاً من إخراج القادة الرياديين الموجودين وجلب مواهب جديدة لمنحها الفرصة.
عندما يركز المحرك 2 على تحسين متوافق بشكل وثيق مع منتج أو خدمة أو نموذج عمل موجود، فإن تكامل الجهود في نفس الفريق يمكن أن تساعد على دمج خبرات المحرك 1 في المحرك 2. كما يمكن أن يتم استدعاء أعضاء الفريق نفسه لتحقيق التوازن بين إبقاء البرنامج الحالي قيد التشغيل، في أثناء استكشاف برنامج جديد. إلا أن هذا الأمر قد يسبب الكثير من الضغوط على أعضاء الفريق الذين يتعين عليهم لعب دور في كل من المحرك 1 والمحرك 2. يشرح جوردان كاسالو من مؤسسة "فيجن سبرينغ" الأمر قائلاً: "في الماضي قمنا بالابتكار معظم الوقت عبر جعل طاقم موظفينا الموجودين يختبرون الأفكار الجديدة إلى جانب عملهم". قد ينشأ هذا النهج أيضاً من الحاجة في غياب التمويل، ويسهم في التحقق المبكر اللازم لتأمين الموارد لاستثمار أكبر.
الخيار الثاني هو إنشاء فريق أو قسم منفصل، الذي يمكن أن يساعد على تجنب الضغوط والقيود التي تخضع لها فرق برنامج المحرك 1. تختار بعض المؤسسات شخصاً يعرف المؤسسة جيداً لقيادة طاقم الموظفين هذا أو فريق العمل. على سبيل المثال، استقطبت "وان غول" المواهب من مكاتبها الإقليمية، واختارت من بين أشخاص كانوا على دراية ليس فقط بالنموذج، وإنما بالعملاء المحتملين الجدد، وبالمناطق التعليمية. قد تفضل مؤسسات أخرى توظيف شخص من خارج المؤسسة. كما أوضح قائد إحدى المؤسسات غير الربحية: "لقد شعرنا أنه من الضروري اختيار قائد يجلب منظوراً جديداً ولم يكن محدود البصيرة بكيفية قيامنا دائماً بالأشياء هنا".
لا يجب أن يكوّن القسم أو الفريق المنفصل مختبر ابتكار مع طاقم موظفين كامل. على سبيل المثال، لتنفيذ مشروع تجريبي ناجح يتضمن شراكات مع المصانع لمساعدة العمال الذين يحتاجون إلى نظارات في الحصول عليها في موقع العمل، عينت "فيجن سبرينغ" شخصاً واحداً ليكون مسؤولاً – مركّزاً على المشروع وليس على أي شيء آخر. يمكن أن تبدأ التجربة الأولية التي قد تؤدي إلى إنشاء المحرك 2 بأقل من ذلك.
إذا كان النموذج الجديد كبيراً إلى حد يتطلب شركاء مختلفين أو آليات تمويل أو نُهُجاً مختلفة ولضمان نجاح المنظمات غير الربحية فقد يكون من الأفضل متابعة المحرك 2 ككيان منفصل، بعيداً عن القيود الحالية للمنظمة. وهذا الأمر قد يتضمن التحول إلى مؤسسة ربحية، أو مشروع استثماري مشترك، أو جماعة ضغط. لاحظت "فيجن سبرينغ"، مثلاً، الحاجة إلى بذل جهد أوسع لتغيير الأنظمة من أجل زيادة الوصول إلى النظارات في جميع أنحاء العالم، لذا فقد ساعدت في إطلاق "آيلايانس" (EYElliance)، وهو تحالف متعدد القطاعات مصمم لتحديد الحلول العالية الفعالية والبحث وتطوير طرق لتضمينها في أنظمة عامة وخاصة ذات نطاق أوسع لزيادة الوصول إلى النظارات على مستوى كبير. إن الابتكار في سياسات وجداول أعمال وأنظمة بهذا القدر من الاتساع، مدعومة من قبل أكثر من 60 عضواً، بدا منطقياً أكثر بكثير أن يكون مسؤولية مؤسسة منفصلة بدلاً من أن يكون وحدةً في "فيجن سبرينغ".
قد تجد المؤسسات نفسها بمرور الوقت تلتزم بنماذج ومنهجيات متعددة خلال المحرك 2 الخاص بها وذلك من أجل نجاح المنظمات غير الربحية تماماً كما فعلت "فيجن سبرينغ". وقد يعيد بعضها ابتكار آلية النمو، عبر إيجاد موجه جديد للمقياس الذي يغطي أو يحل محل البرنامج الأساسي للمحرك 1. وقد ينتهي الأمر باستخدام بعض المؤسسات المحرك 2 لتطوير خدمة قريبة أو برنامج يستمر على التوازي مع خط العمل الأساسي، دون أن تستبدله.
يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.
