الأفكار الناجحة جديرة بتوسيع نطاق تنفيذها، لكن توسيع النموذج من دون أن يحقق الكفاءة له عواقب وخيمة. إذا رأى الممول أن عمل المؤسسة المستفيدة من المنح واعد ولم يولِ الاهتمام الكافي لما يجب فعله لتنمية هذا العمل على نحو مسؤول، فسيشجع نمو المبادرات الواعدة بسرعة كبيرة على حساب كفاءة برامجها وقدرتها التشغيلية واستدامتها.
على سبيل المثال، أظهر أحد برامج التوعية المالية للشباب نتائج أولية واعدة متمثلة في إقبال الطلاب الكبير على البرنامج واستحسانهم له، ولكن لم يتوفر ما يكفي من البيانات الموثقة حول مكاسب التوعية المالية، طالب أحد الممولين بتوسيع البرنامج إلى "10 مدن في 10 أعوام" وتوسيعه إلى مدينة جديدة كل عام، لكن عندما نُفّذ البرنامج في موقع آخر تبيّن أن المؤسسة لم توثق فعالية نموذجه، والأسوأ هو أنها لم تملك بيانات كافية عن البرنامج توضح الإجراءات الفعالة (وغير الفعالة) في الموقعين الأول والجديد، فأُنهي البرنامج بعد بضعة أعوام. تخيل لو أن المؤسسة وسعت برنامجها فعلاً إلى 10 مدن في 10 أعوام من دون توثيق فعالية نموذجه أولاً!
صحيح أن المؤسسات حين تكون في مراحلها الأولية ولا تملك موارد كافية -لا سيما في مجتمعات أصحاب البشرة الملونة وغيرها من المجتمعات المهمشة تاريخياً- لا تحظى بفرص كافية لإجراء الأبحاث وبناء النماذج الأولية والبرامج التجريبية، فضلاً عن أنها لا تملك القدرة على تحديد براهين الفعالية الأولية التي تتيح توثيق الأنشطة المجدية قبل التوسع، لكن سرّ نجاح التوسع يكمن في وضع خطة لمسارك المستقبلي الطويل. يتطلب تحقيق الكفاءة إثبات النتائج المقنعة والقابلة للتكرار إلى جانب توثيق الإجراءات المجدية، أي توثيق مستلزمات عمليتَي بناء البرامج والتوظيف وقابلية تكرار البرنامج وكثافة إجراءاته ومدته.
يعد تحقيق الكفاءة شرطاً مسبقاً للنجاح في التوسع وضرورة حتمية لاستقرار المؤسسة الطويل الأمد، لكن من المستبعد أن تحقق المؤسسات الناشئة أهدافها بزيادة كفاءة البرنامج وتوسيع نطاقه في آن معاً، فضلاً عن التوسع قبل إثبات الكفاءة (مثل خطأ التوسع إلى 10 مدن في 10 أعوام المذكور آنفاً). وقبل أن تفكر المؤسسات في توسيع برامجها يتعين عليها أولاً أن تركز بشدة على كفاءتها المحدودة النطاق، ومن المحتمل أن تستمر بذلك فترة طويلة.
من النطاق المحدود إلى النجاح الكبير
تسعى مؤسستنا بابلك إكويتي غروب (Public Equity Group) إلى دعم المؤسسات التي تفكر في توسيع عملها وطموحاتها ومساعدة القادة على التخطيط لتحقيق نمو هادف ومؤثر، ولذلك ابتكرنا إطار عمل بعنوان "تحقيق الكفاءة قبل التوسع" (efficacy before scale) في أثناء عملنا مع مؤسسة تيبنغ بوينت كوميونيتي (Tipping Point Community) في عام 2014، وهو موضح في الصورة أدناه:
سنسلط الضوء لاحقاً على مؤسسات بدأت صغيرة عموماً، ولم توسع أعمالها إلا بعد تحقيق النتائج الفعالة التي استغرقت وقتاً طويلاً وإجراء دراسة منهجية لأسلوب العمل الذي أدى إلى تحقيق الأثر المرجو والمتمثل في تضييق نطاق برنامجها و(أو) اتباع منهجية صارمة وإجراء اختبارات متكررة.
يكمن سر نجاح نهج "تحقيق الكفاءة قبل التوسع" في اتباع عملية من ثلاث خطوات:
- بناء النموذج الأولي لاستعراض النتائج (الأولية):وهو يتضمن تجربة البرنامج واختباره وتحسين أساليب العمل فيه بناءً على الأدلة والتقييمات والمقاييس الواضحة
- صقل النموذج و"إثبات فعاليته":توثيق أنشطة النموذج لتحديد العناصر التي يمكن -ويجب- تكرارها استناداً إلى البيانات والمقاييس، وتحديد "البراهين" التي توضح قدرة النموذج على توليد أثر كبير في المجتمعات المختارة أو المناطق المستهدفة.
- التخطيط للتوسع:وضع خطط واضحة وفعالة للتوسع والتكرار و (أو) الانتشار بناءً على مكامن قوة النموذج المحسَّن.
يصعب على المؤسسات غير الربحية في مراحلها الأولية غالباً التركيز على الكفاءة أولاً (والبقاء صغيرة نسبياً)، بسبب التزاماتها الصارمة فيما يتعلق بالوقت والموارد اللازمة لإثبات نجاحها، إذ تحتاج المؤسسات إلى موارد مخصصة كي تحدد الإجراءات والشروط التي تؤدي إلى تحقيق نتائج ممتازة وتوثقها وتصنفها. علاوة على ذلك، يجب توثيق فعالية النموذج (بوضع نموذج يوضح خطوات البرنامج المفصلة أو إنشاء دليل توجيهي للتكرار أو تحديد مجموعة الأدوات المعتمدة) قبل وقت طويل من العمل على توسيعه أو تكراره أو مشاركته والاستثمار في البنية المؤسسية التحتية اللازمة لدعم النمو. لكن من المؤسف أن القليل من الممولين يعزمون على الاستثمار في التعلم الداخلي وقدرة التقييم اللازمَين لتحقيق الكفاءة في البرامج وإثباتها، ويفضلون الاستثمار في البرامج نفسها وليس الاستثمار في العمل اللازم لتصبح فعالة بحق. نأمل أن يراجع عدد أكبر من الممولين ترددهم في تمويل ممارسات التعلم والتقييم والقدرة الإنتاجية للعمليات العامة الأساسية التي يحتاجون إليها.
إن المؤسسات التي تمكنت من تخصيص ما يكفي من الوقت والموارد لبناء نماذج أولية وبرامج تجريبية والتوصل إلى براهين الفعالية وتوثيقها، تتمتع بقدرة أكبر على توسيع نطاق أثرها وتعظيمه مع توسيع نطاق البنية التحتية والمؤسسة الداعمة لها حسب حاجتها. سنوضح أهمية إثبات فعالية البرنامج قبل توسيعه من خلال أمثلة على ثلاث مؤسسات تمثل كل منها مساراً مستقلاً، إلا أن هذه المسارات يكمل بعضها بعضاً.
3 مسارات لتوسيع البرامج بكفاءة
1. بناء برنامج تجريبي: احرص على تجربة عمل البرنامج الأساسي وتحسينه منذ البداية من خلال المراقبة والتحسين وحذف بعض أنشطته حسب الحاجة.
تأسس صندوق "ميشن آسيت فَند" (Mission Asset Fund – MAF) في عام 2007 بولاية سان فرانسيسكو، وأضفى طابعاً رسمياً على نموذج دورة الإقراض الملائم من الناحية الثقافية، مع تقديم التثقيف المالي للعملاء ومساعدتهم على بناء الأهلية الائتمانية مجاناً. بدأ الصندوق في عام 2008 تجربة نموذج دورة الإقراض واختباره وتحسينه في مقاطعة ميشن (Mission District) التي تعدّ مجتمع بوابة المهاجرين التاريخية بولاية سان فرانسيسكو، إذ تصل نسبة الأسر التي لا تملك سجلاً ائتمانياً هناك إلى 44%، وبما أن النموذج قائم على تقاليد المجتمع نفسه فقد أضفى طابعاً رسمياً على القروض الاجتماعية المقدمة لذوي الدخل المتدني والمحرومين من الخدمات المصرفية، علماً أنها لم تكن رسمية ولا تتوفر تقارير ومعلومات سابقة عنها. ساعد البرنامج المشاركين ليبنوا أهليتهم الائتمانية ويتعلموا استخدام الائتمان ويرفعوا مستوى أمنهم المالي الكلي ويدخروا المال لأجل أهدافهم الطويلة الأمد، وبحلول عام 2013 وصل عدد المشاركين فيه إلى 1,111 عميل.
كيف نوسع هذا النموذج؟ أجرى مؤسس الصندوق، خوسيه كينونيز، تقييماً للبرنامج المحلي لمعرفة سمات النموذج التي ساهمت في نجاحه الكبير، ويقول موضحاً: "لم يكن توسيع نطاق دورات الإقراض سهلاً على الإطلاق، فقد استغرق وقتاً طويلاً وجهداً مركّزاً لتنفيذه، كررنا البرنامج عدة مرات قبل أن نحقق النجاح فيه، واختبرنا جوانبه المختلفة على النطاق المحلي قبل أن نكرره في المجتمعات الأخرى. ولذلك تعمدنا الاستثمار في التكنولوجيا التي تساعدنا في تنفيذ رؤيتنا للتوسع بسهولة. ومع استخدام الأدوات المناسبة أصبحنا مستعدين للنمو".
عندما اتخذ كينونيز قراراً باعتماد نهج الشبكة، حرص على إلغاء العناصر المخصصة من برنامج الصندوق وبنى منصة تكنولوجيا برمجة الواجهة الخلفية (back-end technology) لمعالجة القروض وخدمتها. في النموذج القابل للتوسيع من البرنامج، أتاحت الشراكات مع المؤسسات المالية التقليدية للصندوق معالجة القروض وتوزيع المدفوعات إلكترونياً، حيث يعمل على تسجيل الدفعات وتقديم تقارير عنها بصورة شهرية لمكاتب الائتمان، ما يسمح للمشاركين في الأثناء بتأسيس أهليتهم الائتمانية أو تحسينها. يوفر صندوق ميشن آسيت فَند القروض في حال التخلف عن السداد إلى جانب المساعدة الفنية والضمانات ويشرف على وظائف الواجهة الخلفية، في حين توفر الوكالات الشريكة الراسخة في مجتمعاتها ضمن كل منطقة جغرافية وظائف الواجهة الأمامية المتمثلة في التواصل مع العملاء واجتذابهم وتيسير تشكيل دورة الإقراض وتوجيهها وتقديم التثقيف المالي للمشاركين ودعمهم.
يعمل صندوق ميشن آسيت فَند الآن في 18 ولاية وفي مدينة واشنطن العاصمة، بالإضافة إلى أنه عقد شراكات مع أكثر من 40 مؤسسة غير ربحية. أتاحت استراتيجية إقامة الشراكات للصندوق توسيع نطاق برنامج الإقراض، كما أتاحت للمؤسسة زيادة عدد الأفراد الذين تقدم لهم الخدمة على نحو يضمن الكفاءة في استخدام الموارد أيضاً وتحقيق أثر أكبر بكثير مما يمكن أن تحققه المؤسسة بمفردها.
2. الاختبار: اختبار الأنشطة وتقييمها وقياس النهج وتحسينه قبل تنفيذه أو في أثنائه.
خذ مثلاً الذراع التنظيم السياسي للاتحاد الأميركي للعمل وتجمّع المؤسسات الصناعية (AFL-CIO)، مؤسسة ووركنغ أميركا (Working America – WA)، إذ تختبر خططها ورسائلها بإنشاء تصاميم تجريبية قبل نشر حملاتها لضمّ الناخبين "الذين يمكن إقناعهم" إلى صفوف مؤيديها، وبذلك تنفذ عملية جادة وسريعة لاختبار البرنامج والحملة وصقلهما قبل توسيع نطاق أي برنامج جديد لاستطلاع آراء الناخبين أو للمراسلة الرقمية.
تأسست ووركنغ أميركا في عام 2003 واختبرت برامجها في ولايتَي أوهايو وواشنطن، وكان هدفها الأولي ترسيخ حضورها في المجتمعات التي تعتمد بدرجة كبيرة على النقابات من أجل توسيع نطاق البرنامج السياسي للاتحاد الأميركي للعمل وتجمّع المؤسسات الصناعية، وبحلول موعد انتخابات عام 2008، سجلت أكثر من مليوني عضو وشغّلت 27 مكتباً ميدانياً في جميع أنحاء البلاد. وفي عام 2011 أجرت تجربة مع المؤسسة الرائدة في التحليلات المحوسبة في الحركة التقدمية، أناليست إنستتيوت (Analyst Institute – AI)، لتكون هذه المرة الأولى التي يخضع فيها "تأثيرها في الإقناع" لتقييم جهة خارجية ومصادقتها. أجرت المؤسسة على مر السنين أكثر من 150 تجربة عشوائية صغيرة وتشاركت مع مؤسسة أناليست إنستتيوت للنظر في بياناتها التجريبية التاريخية، التي تشمل تجارب أجريت على مدى 6 أعوام، من أجل تحديد الناخبين الذين يحتمل أن يغيروا آراءهم والتصويت لصالح المرشح التقدمي عندما يخوض مسؤول استطلاع الآراء في المؤسسة حوارات متعمقة معهم.
ثم طورت مؤسسة ووركنغ أميركا في عام 2015 "البرنامج القائم على التجارب" (Experiment Informed Program – EIP)، الذي لا يزال سارياً حتى يومنا هذا، وهو برنامج يقوم على بناء النماذج اعتماداً على الاختبارات الضيقة النطاق ثم التوسع. أوضح المدير التنفيذي للمؤسسة في ولاية واشنطن، مات موريسون، في إحدى المقابلات: "كل شيء في العالم هو مسألة لوجستية، ويجب عليك أن تتعمق في المسائل اللوجستية التي تتعامل معها لفهم علاقات الترابط في كل خطوة ودرجة التحسين التي تجريها على كل عنصر. إننا نخوض في عملية مستمرة لتعلم خفايا أنظمتنا الإدارية والتأثيرات السببية فيها، وأصبحنا قادرين على التعلم بسرعة وتطبيق هذا النهج في حملاتنا. كان من الضروري أن نتحقق من فعالية نماذجنا، ونتتبع ثبات تأثيرات العلاج، ودمج المعلومات التي نكتسبها من جميع تجاربنا، ما أتاح لنا تطوير التحليلات المقارنة".
على الرغم من أن نجاح الحملات التي تهدف إلى كسب الناخبين المتقلبين نادر، فقد كان نهج مؤسسة ووركنغ أميركا مثمراً، يقول مسؤولوها: "أجرينا تجارب في عام 2016 كشفت عن مجموعات مفاجئة من الناخبين المقتنعين برسائلنا. ثم استهدفنا هؤلاء الناخبين بصورة مكثفة وأوقفنا خطابنا الموجه إلى الناخبين الذين أبدوا رد فعل سلبياً. هذا النهج قوي، إذ إننا بناء على دراسات التحقق نقدّر أن تغيير الجمهور الذي تستهدفه المؤسسة أدى إلى اكتساب عدة آلاف من الأصوات الإضافية التي كان الحصول عليها بأساليب أخرى سيكلف ملايين الدولارات. وبالتالي، تقدم لنا هذه البرامج القائمة على التجارب توصيات استهداف قائمة على البيانات ذات أداء أفضل من أداء توصيات خبراء الحملات الحالية القائمة على الاستفتاءات والمجموعات المركزة أو الحدس".
3. التكرار: وثّق فعالية النموذج من خلال الاختبار المتكرر على مدى عدة سنوات لبناء "براهين الفعالية" التي يمكن توسيعها على نحو مدروس
يتمثل معيار القطاع الذهبي للأثر المبني على الأدلة في البرنامج الصحي المجتمعي، الشراكات بين الأسر والممرضات (Nurse Family Partnerships -NFP)، القائم على أدلة جمعت على مدى 40 عاماً من التجارب المنضبطة العشوائية والذي أقنع نموذجه إدارة الرئيس باراك أوباما بتقديم تمويل ضخم له.
بدأت القصة في أوائل سبعينيات القرن الماضي حين بدأ ديفيد أولدز تطوير برنامج زيارة الممرضات للنساء اللواتي رزقن بأول طفل وأطفالهنّ في منازلهن، وعلى مدى العقود الثلاثة التالية واصل أولدز وزملاؤه اختبار البرنامج في 3 تجارب منضبطة عشوائية منفصلة على 3 فئات سكانية مختلفة، إلى جانب 14 دراسة لمتابعة نتائج المشاركين في التجارب الثلاثة (وما زالت جارية حتى الآن).
أسس الفريق استراتيجية التوسع المتمثلة في "المركز الوطني للأطفال والأسر والمجتمعات"، وهو المؤسسة المكرسة لتكرار البرنامج في مجتمعات جديدة بناء على النموذج الذي خضع للاختبار في التجارب السابقة. كان تكرار البرنامج على المستوى الوطني قائماً على محور يضمّ 3 وظائف رئيسة: 1. مساعدة المؤسسات والمجتمعات على الاستعداد لتنفيذ البرنامج والاستمرار به مع مرور الوقت. 2. تدريب الممرضات وتزويدهن بمبادئ توجيهية تنظيمية لتمكينهن من تنفيذ البرنامج وتقديم رعاية طبية متميزة عالية المستوى. 3. تنفيذ أنشطة البحث والتقييم وتحسين الجودة المصممة للاستمرار بتحسين البرنامج وطرائق تنفيذه. ما تزال أسس إثبات نموذج الشراكات بين الأسر والممرضات من أقوى الأسس المتوفرة للإجراءات التدخلية الوقائية المطروحة للاستثمار العام مع تقديم الخدمات إلى أكثر من 340 ألف عميل في 40 ولاية وفي المجتمعات القبلية منذ أن بدأ تكرار البرنامج في عام 1996.
نماذج يمكن اتباعها
حققت كل واحدة من تلك المؤسسات في نهاية المطاف نمواً وأثراً هائلَين في قطاعها، لكنها أخذت الوقت الكافي لوضع خطة مدروسة لقياس عملها وتوثيق فعاليته. الدروس المفيدة للمؤسسات غير الربحية والممولين واضحة: استثمر في المؤسسات والبرامج الواعدة واعمل على تنميتها على نحو يعزز الكفاءة قبل السعي لتوسيعها على نطاق واسع؛ ابدأ ببناء النموذج وتحسينه إلى أن تصل إلى صيغته النهائية، ثم حدد العناصر التي يجب تكرارها عن طريق توثيق فعالية النموذج وتتبع المقاييس الرئيسة، ثم استعمل براهين الفعالية التي جمعتها لوضع خطة التوسع المؤثر المستدام.
يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.
