كيف تدير اجتماعات هجينة فعالة في القطاع الاجتماعي؟

ستكون الاجتماعات في المستقبل هجينة، أي ستجمع بين الحضور الشخصي وجهاً لوجه والحضور الافتراضي من خلال الإنترنت. وللمحافظة على المشاركة الكاملة لمجالس الإدارة والفرق في هذه الاجتماعات، يحتاج قادة المؤسسات غير الربحية إلى إتقان التكنولوجيا الاجتماعات الهجينة وتصميم البرامج الخاصة بها وتيسير هذه الاجتماعات.

بينما نسير في طريق وعر نحو حياة طبيعية جديدة بعد الجائحة، لا يتضح لنا إلا أمر واحد: ستضم العديد من الاجتماعات والفعاليات المستقبلية مشاركين ضمن قاعة الاجتماعات وعن بُعد. وجد استقصاء عالمي حديث لموظفي المعرفة أن 62% منهم يعملون في المكتب وعن بعد في الوقت ذاته، ويعتقد 98% منهم أن جميع الاجتماعات المستقبلية ستضم مشاركين عن بعد. ونظراً لأن التواصل الشخصي أصبح أكثر أماناً، يسعى قادة المؤسسات غير الربحية إلى صياغة رؤية جديدة لعمليات مجلس الإدارة والموظفين، مدركين أن التوقعات والحقائق الحالية تختلف اختلافاً كبيراً عما كانت عليه في عام 2019. ومع أن للاجتماعات الهجينة محاسنها، إلا أنها تترافق بتحديات فريدة لم يتقن التعامل معها سوى قلة من المؤسسات.

أصبحت الحاجة ماسة إلى عقد اجتماعات هجينة تُدار بكفاءة في القطاع الاجتماعي بالذات لعدة أسباب:

1. التواصل. يجب على المؤسسات أن تُشرِك أعضاء مجلس الإدارة والمتطوعين الآخرين من خلال التفاعل والارتباط برسالة المؤسسة. لا يستطيع الموظفون الذين يتقاضون أجراً تجنب المعاناة بسبب حضور الاجتماعات الهجينة ضعيفة الإدارة، على عكس العديد من المتطوعين الذين ربما سيحضرونها مرةً أو مرتين فقط قبل الانسحاب.
2. التشتت. استفادت العديد من المؤسسات غير الربحية خلال الجائحة من تعيين موظفين وأعضاء مجلس إدارة موزعين جغرافياً. ومع عقد الاجتماعات وجهاً لوجه مجدداً، سيحتاجون إلى إيجاد وسائل تضم الجميع، لكن العديد من هذه المؤسسات يفتقر إلى التمويل لتسديد أجور السفر للموظفين أو الأمناء المنتشرين في عدة أماكن.
3. التنوع. أكثر من يرجح أن يستفيد من خيار الاجتماعات الهجينة هم أعضاء مجلس الإدارة الذين يصعب تعيينهم، مثل أصحاب البشرة الملونة ومن يمثلون الفئات المستهدفة. إضافةً إلى ما سبق، أشارت "داريل مسنجر"، الرئيسة السابقة "لمجلس إصلاح المعاشات التقاعدية" إلى أن "مجالس إدارة المؤسسات غير الربحية … التي توظف أعضاءً يافعين يرعون أطفالاً في المنزل يجب ألا يتوقعوا حضورهم شخصياً عندما يتطلب منهم الأمر رحلات طويلة".

وفي ضوء ما سبق، ليس المهم فقط أن تبقى منفتحاً على فكرة عقد اجتماعات هجينة، بل أيضاً عليك إجادة عقدها. كان الحاضرون عن بُعد قبل جائحة "كوفيد-19" يشعرون غالباً بأنهم غير مرئيين ومنفصلين عن البقية. لكن البيئة الافتراضية القسرية التي صاحبت الجائحة قضت على تلك المشكلة ورفعت التوقعات حول المشاركة عن بُعد. عندما تصبح الاجتماعات هجينة، سيرى الكثير من الناس في إهمال المشاركين عن بعد فرصةً ضائعةً تلحق الضرر كثيراً بالذين يضفون القدر الأكبر من التنوع.

فكيف يضمن قادة المؤسسات غير الربحية أن يشعر المشاركون عن بعد أنهم منخرطون تماماًَ؟ كيف يجعلون الاجتماعات الهجينة تتسم بالفعالية والكفاءة والشمولية؟ بدلاً من التحسر على العجز عن جمع الجميع في مكان واحد، كيف يحققون تجارب هجينة أفضل من الاجتماعات وجهاً لوجه أو الاجتماعات عن بُعد؟

مزايا وعيوب الاجتماعات الهجينة

اتفق معظم قادة المؤسسات غير الربحية الذين استطلعت آرائهم على الحاجة إلى عقد الاجتماعات الهجينة، لكن تباينت آرائهم حولها. هم يريدون العودة إلى عقد بعض الاجتماعات وجهاً لوجه لكنهم يعلمون أن الاجتماعات الهجينة تجذب أشخاصاً أكثر، فحتى لو جاء عدد قليل من المشاركين عن بُعد لحضور الاجتماع شخصياً إذا كان هذا الخيار الوحيد المتاح لهم، فلن يحضر الكثيرون نهائياً. بعد عامين من عقد الاجتماعات عن بُعد، سيصعب إقناع أعضاء مجلس الإدارة بالحضور شخصياً بنفس وتيرة حضورهم سابقاً، لكن الاجتماعات الهجينة تفتح أبواباً جديدةً أيضاً. أخبرتني "إيريكا وولف"، رئيسة الموظفين في "مركز لينكولن للفنون المسرحية" ( Lincoln Center for the Performing Arts): "لقد شهدنا زيادةً في إجمالي الحضور عند زيادة المرونة، ويتيح لنا ذلك التفكير بشكل أوسع في من هم أعضاء مجلس الإدارة لدينا وأين مواقعهم … لا أرى مستقبلاً لا يكون فيه هذا التنسيق الهجين والمشاركة عن بُعد خياراً".

عانى آخرون من جوانب سلبية وكانت نظرتهم إلى الاجتماعات الهجينة أقل إيجابية. أشار مستشار مجلس الإدارة "جون هوغيت" إلى أن: "الاجتماعات الهجينة تولد إحساساً بعدم التكافؤ، فبعض الحاضرين موجودون في الغرفة وبعضهم خارجها، بعضهم يجلسون في المكان المناسب والآخرون لا يسمعون بوضوح". وقال مؤسِّس مؤسسة "سبرينغ إمباكت" (Spring Impact) "دان بيرلويتز": "من شبه المستحيل جعل الجميع يشعر أنه مشمول في أي نظام كان".

اجتماعات هجينة أفضل

إن المخاوف حول فعالية الاجتماعات الهجينة في محلها، لكن علينا أن نسأل: هل المشاكل متأصلة في هذا النموذج، أم يستطيع القادة التغلب عليها باكتساب الخبرة؟ يرجَّح أن رأينا في الاجتماعات الهجينة سيتحسن إلى جانب كفاءتنا في عقدها، تماماً كما تحسنت المواقف تجاه التجمعات الافتراضية خلال الجائحة باكتسابنا مهارات وتطويرنا للتكنولوجيا التي نستخدمها.

من المهم أن تبدأ وأنت مدرك لأهدافك بوضوح. وتشمل الأولويات غالباً الحضور والمشاركة الواسعة والشمول، وخلق تجربة مماثلة للحاضرين في موقع الاجتماع وحاضريه عن بُعد، والإنتاجية. يقتضي تحقيق بعض أو كافة هذه الأهداف في اجتماع هجين بتكلفة مقبولة (من حيث المال والوقت والتدريب) دراسةً عميقةً لثلاثة عناصر: التكنولوجيا والتصميم والتيسير. لنتناول كلاً منها:

1. التكنولوجيا

يوجد نهجان عامان لتكنولوجيا الاجتماعات الهجينة، وسنطلق عليهما اسمي "النهج الجماعي" و"النهج الفردي". يستخدم أبسط نهج "جماعي" كاميرا حاسوب محمول واحدة ومايكروفون في أحد طرفي الغرفة لتسجيل الحاضرين في موقع الاجتماع، وجهاز عرض (بروجيكتور) قياسي لعرض صور المشاركين عن بُعد على الشاشة. لكن في جميع الاجتماعات باستثناء أصغرها، يكون أسلوب عرض صالة البولينغ الناتج للمشاركين في الموقع صغيراً جداً لدرجة يتعذر على الحاضرين عن بُعد رؤية الأشخاص الآخرين بوضوح. إن إضافة واحدة أو أكثر من الكاميرات على حوامل أو على الحائط، ووضع شاشات على عدة جدران، واستخدام خاصية مكبر الصوت تصنع فارقاً في تحسين الجودة البصرية والسمعية. كما أن التأكد من أن الشاشات داخل الغرفة تعرض بطريقة تبين المتحدث وليس طريقة عرض تبين الجميع يسهّل رؤية المتحدثين البعيدين.

يستخدم النظام الأعقد تكنولوجيا الفيديو التي تتبع المقدِّم النشط. على سبيل المثال، جهاز "ميتينغ آول" (Meeting Owl) أسطواني الشكل يجمع بين الكاميرا والمايكروفون ومكبر الصوت. يوضع في منتصف غرفة الاجتماعات وتقرّب الصورة على المتحدث. (مع عرض المشاركين عن بعد على الشاشات). تبرز فعالية الجهاز في التجمعات الصغيرة. أفاد معظم رؤساء مجلس الإدارة الذين أجريت معهم مقابلةً والذين جربوا جهاز "ميتينغ آول" أنه حسّن جودة اجتماعاتهم الهجينة، على الرغم من أن الذين حاولوا ربط عدة أجهزة منه معاً للتجهيز لاجتماعات أكبر عانوا في إعدادها وتشغيلها.

يتمثل أحد قيود النهج "الجماعي" في أن الحاضرين في الغرفة والحضور الافتراضي لا يظهرون بنفس الطريقة. إذ يظهر المشاركون في موقع الاجتماع معاً (أو في بعض المربعات، إذا وُضعت أكثر من كاميرا في الغرفة)، على حين يظهر المشاركون عن بُعد ضمن مربعات فردية على الشاشة أو (الشاشات). وبالتالي يبدو الأشخاص الموجودون في الغرفة أصغر حجماً ولا تظهر أسمائهم فوق المربعات، ما يجعل من الصعب معايشة نفس التجربة للجميع. وبالمثل، يختلف توفر خاصيتي المحادثة والاستفتاء لكل فئة من فئتي الجمهور المشارك. في النهاية، تمتلك المؤسسات غير الربحية التي تنجح في اتباع النهج "الجماعي" غالباً قدرات سمعية وبصرية أكثر تطوراً، ودعم كبير داخلي أو تعاقدي. على سبيل المثال، يتعاقد "مركز لينكولن"، الذي تضم اجتماعات مجلس إدارته وسطياً 40 مشاركاً وجهاً لوجه وبين 25 إلى 30 مشاركاً عن طريق تطبيق "زووم" (zoom)، مع شركة خارجية لتقديم الدعم الفني وتأجير الأجهزة والبرامج الهجينة.

في النهج "الفردي"، يستخدم كل مشارك شاشةً منفصلةً، تكون عادةً شاشة حاسوب أو جهاز لوحي. يكتم المشاركون في نفس الغرفة صوت مايكروفوناتهم ويوقفون تشغيل مكبرات الصوت لديهم. في الاجتماعات الصغيرة، لا بأس أن يتدفق الصوت عبر حاسوب المضيف، لكنه ينتقل عادةً عبر مكبر صوت مركزي (يترافق غالباً مع مايكروفونات مُلحقة)، أو مايكروفونات توضع على الطاولة، أو مايكروفونات ومكبرات صوت مضمّنة في الغرفة مخصصة للاجتماعات عن بعد. تتضمن الترتيبات الأكثر تقدماً وجود كاميرات إضافية للتركيز على المتحدثين والسبورات البيضاء و/أو أدوات إسقاط العرض التقديمي على جهاز العرض. الميزة الرئيسية للنهج الفردي هي ظهور جميع المشاركين بصورة مماثلة على الشاشة. إذ يظهر كل فرد من الأفراد الحاضرين في مربع شخصي (ومذكور اسمه أدناه)، وهذا يعزز خوض تجربة متكافئة والقدرة على تمييز المتحدثين بشكل كبير، كما أنه النهج الأقل تكلفة عادةً.

على الرغم من أنه يتطلب أن يكون لكل شخص شاشته الخاصة، تستطيع المؤسسات شراء أجهزة لوحية رخيصة الثمن ووضعها في المكتب للاستخدام. ومع أن بعض الخبراء يتخوفون من أن الحاضرين بشكل شخصي سيمانعون في وجود شاشات أمامهم، وجد الكثير ممن جربوا هذا النهج أن المشاركين يفضلونه على النهج "الجماعي". اتبعت مؤسسة "ذا زيتيما بروجيكت" (The Zetema Project)، وهي مؤسسة غير ربحية أترأسها أنا وتركز على تحسين الرعاية الصحية، مؤخراً النهج الفردي في اجتماع، وأظهرت التقييمات أن 86% من المستجيبين وجدوا أن النهج فعال، و82% منهم شعروا أنهم كانوا قادرين تماماً على المشاركة في الحوارات، و86% منهم كانوا قادرين على الاستماع بوضوح. والأهم من ذلك، قال أكثر من ثلثيهم أنهم يفضلون اتباع نفس النهج عند عقد الاجتماعات المستقبلية، بدلاً من إلزام الأشخاص بالحضور شخصياً.

سواءً اتبعت أياً من هذين النهجين التكنولوجيين، فمن الضروري التخطيط بتأنٍّ والاستثمار في المهارات والبرامج والمعدات اللازمة، والتأكد من أن أياً كان من يدير الأدوات التكنولوجية متفرغ بما يكفي ليركز عليها. لحسن حظ المؤسسات غير الربحية، تتوفر خيارات مجدية فعالة من حيث التكلفة.

2. تصميم البرنامج

تتطلب الاجتماعات الهجينة الفعالة تصميماً دقيقاً. أشار "جيم هيغِر"، العضو في العديد من مجالس إدارة المؤسسات غير الربحية حالياً، إلى أن "الاجتماع على تطبيق "زووم" ليس مجرد مكالمة على تطبيق زووم". فعلى عكس المكالمات التي تجري بين شخصين، يجب على المؤسسات إمعان التفكير مسبقاً في الاجتماعات مع عدة مشاركين. يوصي "دان" بترتيب جدول الأعمال بحيث يشمل المقدمون المشاركين بشكل شخصي وعن بعد. هذا يشدد على أهمية الحضور عن بعد. إذا كان المقدمون المهمون موجودون بشكل أساسي في الاجتماع، عيّن حاضرين افتراضيين مسبقًا للإجابة على أسئلة المتحدثين. في الواقع، لزيادة المشاركة الإجمالية، يدعو بعض رؤساء مجالس الإدارة أعضاء المجلس الذين يعلمون أنهم لن يكونوا في المكتب (لذا ربما لن يشاركوا نهائياً) للتحدث أو إعداد ردود موجزة.

بالنسبة للاجتماعات الهجينة التي تتبع النهج الفردي، فمن الجيد تعزيز المشاركة من خلال الاستخدام المكثف لخانة الدردشة في مراحل محددة أثناء الاجتماع. قد يشمل ذلك تلقين أسئلة محددة مسبقاً للمجموعة أثناء العروض التقديمية والمناقشات. تعد استفتاءات تطبيق "زووم" المتعلقة بالمحتوى من الطرائق الفعالة الأخرى لإشراك المشاركين. وقبل الجلسات المثيرة للجدل، قد يجري القادة استفتاءً للحضور حول القضية المطروحة دون الكشف عن هويتهم. على سبيل المثال، قد يسأل قائد مأوى للمشردين: "هل تعتقد أنه يجب علينا أن ندافع عن برامج تبادل الإبر والمحاقن؟". أو قبل حديث أحد الخبراء عن استيعاب التكنولوجيا بين الشباب المحرومين، يمكن أن يقوم رئيس مجلس إدارة برنامج التدريس باستفتاء المشاركين حول سؤال متعلق بالبرنامج التدريسي (مثلاً: "متى ستتوفر تكنولوجيا النطاق العريض لغالبية الأشخاص الذين نستهدف مساعدتهم؟")، ويطلب من المتحدث الإشارة إلى ردود المشاركين. مع أن خاصيتي الدردشة الاستفتاء تبقيان مفيدتان في الاجتماعات التي تتبع النهج "الجماعي"، ضع في اعتبارك أن التجربة ستختلف بالنسبة للمشاركين في الاجتماع شخصياً عن المشاركين عن بُعد، نظراً لأن الحاضرين في الغرفة لا يمكنهم المشاركة مباشرةً دون استخدام برامج أكثر تعقيداً على شكل تطبيقات.

لا شك في أنه يصعب بناء علاقات مع الأشخاص غير الموجودين في المكتب. لذا في الاجتماعات الهجينة، يكون تخصيص وقت للتواصل الاجتماعي غالباً خطوةً مهمةً حتى لو كانت على حساب أعمال مجلس الإدارة، لأن العلاقات الأمتن غالباً ما تزيد الفعالية. اتبع أحد الاجتماعات الهجينة الذي حضرته مؤخراً لمجلس الإدارة في مؤسسة "زيتيما بروجيكت" النهج الفردي. عرَّف جميع المشاركين عن أنفسهم، وذكروا أولويةً مهنيةً قصوى بالنسبة لهم، وحددوا المجال الذي قد يحتاجون فيه إلى المساعدة، ورد عليهم الأعضاء في خانة الدردشة. كما أدلى الزملاء المتخرجون بملاحظات حول التجربة التي هم على وشك إكمالها وطلبوا من أعضاء المجلس المشورة المهنية، ثم تطوع المتحدثون بالتعليق شفهياً وعبر خانة الدردشة.

3. التيسير

إضافةً إلى اتباع الميسِّرين الممارسات الفضلى في الاجتماعات الافتراضية، يجب عليهم أن يسعوا إلى تحقيق الانسجام بين التجارب المختلفة لفئتي الحاضرين من خلال:

• دعوة أكبر عدد ممكن من المشاركين للتعليق، بما في ذلك المبادرة بدعوة الأشخاص الذين لم يتطوعوا للتعليق.
• التناوب بين استدعاء المشاركين من المكتب والمشاركين عن بعد، مع منح المشاركين عن بعد الأفضلية.
• التأكد من أن المشاركين في المكتب ينظرون إلى الكاميرات ويتحدثون بوضوح في المايكروفونات حتى يتمكن الجميع من سماعهم.
• إنهاء المزاح داخل المكتب، حتى لا يشعر المشاركون عن بعد بأنهم مستبعدون.
• بدء جميع الجلسات في موعدها المحدد حتى لا يطول انتظار الحاضرين عن بعد.
• صياغة آداب لطرح الأسئلة وتطبيقها، مثل رفع الأيدي، لضمان عدم هيمنة المشاركين الموجودين في المكتب على طرح الأسئلة بصوت مرتفع دون استئذان.

تستخدم بعض الاجتماعات الهجينة سبورةً بيضاء أو لوح ورقي في غرفة الاجتماعات التي تكون وجهاً لوجه وأداة "جوجل دوك" (Google Doc) مشتركة للحاضرين عن بُعد. يستطيع الموظفون أو المتطوعون المساعدة في الربط بين الاثنين. وفي الوقت نفسه، لا يجب أن يتسلم ميسر الاجتماع أي مسؤوليات أخرى. يجب تعيين خبير تقني أو غيره للإشراف على الأسئلة وإدخالها في خانة الدردشة، وإفراغ غرفة الانتظار إذا لزم الأمر، وإنجاز المهام الموكلة إليه في موقع الاجتماع. يجب أن تكون إدارة الاجتماعات الهجينة جهداً جماعياً، ويرى القادة الأذكياء فيها فرصةً لإشراك العديد من المشاركين.

التطلُّع إلى المستقبل

يدرك العديد من مجالس الإدارة التي كانت تعقد اجتماعاتها وجهاً لوجه في السابق، ثم أصبحت تعقدها عن بُعد، أن أعضاءها لا يريدون العودة الدائمة إلى الاجتماعات وجهاً لوجه. يخطط البعض للتبديل بين الجلسات عن بُعد وداخل المكتب، على حين يتوقع البعض الآخر عقد اجتماعات عن بُعد بوتيرة أكبر ومدة أقصر، مع إقامة مُعتكف سنوي في موقع المؤسسة. لكن معظمهم يدركون أنه حتى في اجتماعاتهم المنعقدة وجهاً لوجه سيحتاجون إلى استخدام نموذج هجين لزيادة المشاركة.

لحسن الحظ، تكون الاجتماعات الهجينة فعالة وشاملة عندما تخطط المؤسسات لها بتأنٍّ وتسخّر لها التكنولوجيا والبرمجة والتيسير. في الواقع، يجذب الاجتماع الهجين الذي أُجيدَت إدارته عدداً أكبر من الحاضرين مقارنة بالاجتماعات التي تقتصر على الحضور في الموقع، كما يسهل على المشاركين في الموقع التواصل مع الآخرين أكثر مما تفعل الاجتماعات الافتراضية البحتة. إن للتوجه نحو الاجتماعات الهجينة القدرة على نفع معظم المؤسسات غير الربحية، في حالة عقد القادة لها بفعالية فقط. تنفّر الاجتماعات ضعيفة التصميم المتطوعين وتستنزف طاقتهم، على حين تحقق الاجتماعات المنسَّقة ببراعة مستويات قياسية من المشاركة والشمول. يجب على القادة الذين يطمحون إلى تحقيق النتيجة المرجوة المثلى من مجالس إدارتهم وفرقهم الاستثمار في إتقان عقد الاجتماعات الهجينة على الفور.

يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال دون إذن سابق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.