شارك
الرئيسية
كيف يمكن تحويل الابتكار من أسلوب استثنائي في عمل المؤسسة إلى أسلوب أساسي؟ من أجل تحقيق أكبر أثر ممكن، يجب ألا نستمر باعتبار الابتكارات طرقاً جديدة واستثنائية في العمل وأن نحرص على تحويلها إلى طرق اعتيادية وترسيخها في المؤسسة.
منذ 10 أعوام تقريباً اتبعت مؤسسة تنموية وحكومة وطنية نهجاً ابتكارياً لحلّ مشكلة تتمثل في أن المرضى الذين يعانون أمراضاً مزمنة كانوا يتوقفون عن تناول أدويتهم قبل إكمال علاجهم. بعد اكتشاف أن أخذ جرعات الأدوية في العيادة الطبية يشكل عائقاً أساسياً بالنسبة للمرضى، توصل فريق الرؤى السلوكية الجديد نسبياً إلى أن السماح للمريض بأخذ جرعة الدواء في منزله بحضور طبيب أو ممرض عبر اتصال الفيديو ضاعف عدد المرضى الذين أكملوا رحلة العلاج من نسبة 43% إلى نسبة 87%.
كان هذا الإنجاز ابتكاراً، ومع ذلك على الرغم من أن رواد الأعمال الداخليين في هذه المؤسسة أجروا تجارب كثيرة أخرى على نهج الرؤى السلوكية بدعم من فريق الابتكار الداخلي، فهو لا يزال يُعتبر “ابتكارياً” ولم تدمجه المؤسسة بعدُ في طرق العمل كي يُستخدم بصورة دائمة.
وفي المقابل، دمجت حكومة مقاطعة كيب الغربية بجنوب إفريقيا نهج الرؤى السلوكية في طرق العمل المتبعة فيها في غضون 10 أعوام بعد التجارب الأولى التي أجراها رواد الأعمال الداخليون عليه، وهي تقدم الدعم بخبراتها وتوجيهها لموظفيها الذين أصبحوا يعرفون متى يكون اتباع هذا النهج ملائماً؛ وبذلك تكون قد تبنت نهج الرؤى السلوكية بالفعل على نحو مميز ومذهل.
يعني تبني الابتكار أنه لم يعد “ابتكارياً”، ويعني أن الأسلوب أو التكنولوجيا أو النهج المتبع في حل مشكلة ما انتقل من الوضع التجريبي في المؤسسة وأصبح جزءاً من أعمالها الأساسية؛ أي إنه لم يعد شيئاً جديداً بل بات أمراً طبيعياً وراسخاً.
ولكن تندر مناقشة مفهوم تبني الابتكار، والخبرات والمعارف العملية اللازمة لتحقيقه أكثر ندرة. وعلى الرغم من جمع قدر متزايد من الأدلة على فعالية تبني الأنظمة الرقمية في مؤسسات التنمية والقطاع العام، وتزايد المؤلفات حول الإصلاح المؤسسي، لم ينشر الكثير حول نقل الأساليب والتكنولوجيات على نحو استراتيجي من مساحة الابتكار في طرق عمل المؤسسات إلى التيار السائد. وتأتي أهم الأفكار من ترسيخ الرؤى السلوكية في الحكومات وفي مؤسسات القطاع العام عموماً في دول نصف الكرة الأرضية الشمالي، وتزيد هذه الفجوة بين إفريقيا ودول الشمال أهمية الكشف عن التحديات والفرص والعوامل التي تمكّننا من تبني الابتكار والعوائق والعقبات التي تعرقله.
تبني الابتكار وتوسيع النطاق
تبني الابتكار ليس مثل توسيع الأعمال، فتوسيع الأعمال عموماً يعني بحسب تعريف مؤلفي تقرير “ملخص مركز حول توسيع الأعمال لعام 2020” “توسيع نطاق تنفيذ المشاريع أو البرامج أو السياسات الناجحة وتبنيها والاستمرار بها بطرق مختلفة مع مرور الوقت بهدف تحقيق أثر تنموي أكبر”، ولكن توسيع الأعمال ينطوي على عدد من المساهمين المختلفين ويركز على خدمة أو منتج أو نموذج تسليم محدد. خذ مثلاً النهج الذي أنشأته مؤسسة ريزنغ فويسز (Raising Voices)، المعروف باسم ساسا (SASA!)، وهو نهج لتعبئة المجتمع يهدف إلى معالجة العنف ضد النساء والحدّ منه. تم اختباره في تنزانيا أولاً ثم تم تطويره بدرجة كبيرة بعد ذلك، وتبنته منذئذ أكثر من 75 مؤسسة فيما لا يقل عن 30 دولة في العالم.
وفي المقابل، يتعلق تبني الابتكار بمؤسسة واحدة وقدرتها على ترسيخ ما كان يعتبر جديداً يوماً في طرق العمل المتبعة فيها. خذ مثلاً نهج الإدارة التكيفية في الوكالة الأميركية للتنمية الدولية (يو إس أيد) (USAID)؛ بعد تجربته للمرة الأولى في بداية العقد الثاني من الألفية الثالثة في مهمات الوكالة الدولية، تم اختباره وتعديله وترسيخه على نطاق واسع باعتباره طريقة قياسية لتصميم البرامج وتنفيذها. وهذا يعني أنه لم يعد نهجاً جديداً يستدعي عبء الإثبات، بل أصبحت الأساليب التي تبنتها المؤسسة جزءاً لا يتجزأ من أدواتها المؤسسية يعرفها جميع الموظفين ويعرفون طرق استخدامها وأوقاتها المناسبة ومن يمكنه تقديم المساعدة فيها.
يركز عملنا على الطرق التي يمكن أن تتبعها مؤسسات التنمية كي تصبح قادرة على استخدام النهج أو التكنولوجيات الجديدة أو دعمها استناداً إلى المعلومات، وهو ليس مماثلاً لتبني خدمات ومنتجات ونماذج تسليم محددة وجعلها جزءاً من أساليب عمل المؤسسة (كما هو الحال في حكومة بهار التي تتبنى برنامج “موبل أكاديمي” (Mobile Academy) لتعزيز صحة النساء، أو منظمة اليونيسيف التي تتبنى برنامج “ووش ام” (Wash’Em) لتغيير سلوكيات النظافة للوقاية من الأمراض المعدية، وهما برنامجان لهما أثر مثبت ويمكن تبنيهما وتطبيقهما على نطاق أوسع).
فتبني الأساليب والتكنولوجيات التي يتم تقديمها على أنها “ابتكارات” أصعب؛ خذ مثلاً التصميم المرتكز على العنصر البشري والطائرات من دون طيار والرؤى السلوكية والبلوك تشين، فهي إنجازات لا تزال راسخة ضمن فئة الابتكارات على الرغم من مرور عقد كامل على التجارب التي أجريت على بعضها ضمن المؤسسات.
عقبات تبني الابتكار
- بريق الحداثة: يمكن أن يكون لدورات الضجيج، لا سيما التي تثار حول التكنولوجيات الناشئة، تأثير كبير في الإدارة العليا، ولكن عندما ينتقل كل من الانتباه والطاقة والطلب نحو الابتكار الجديد التالي فسيصعب الاستمرار بالتركيز على الابتكارات “القديمة” التي ربما ما زالت بحاجة إلى مزيد من الاستثمار في الوقت والمال على مدى سنوات كي تترسخ بالكامل.
- سمات الفريق: أنشأت بعض المؤسسات فرقاً خاصة بالابتكار تعمل عادة على الموافقة على الابتكارات وتقديم الدعم الفني في المؤسسة. تعمل هذه الفرق عادةً بما يفوق طاقتها وتفتقر إلى السلطة أو التفويض اللذين يتيحان لها التركيز على تبني الابتكار. وحتى وإن كانت لديها القدرة والتفويض، يتطلب تبني الابتكار مجموعة مهارات ترتبط بالتغيير المؤسسي أكثر من ارتباطها بالابتكار (سنوضح ذلك لاحقاً)، كما أنها لا تؤثر بدرجة كبيرة على المؤسسة بأكملها وطرق العمل فيها.
- الحوافز غير المتوافقة: تعمل المقاييس المؤسسية لمتابعة جهود الابتكار واستثماراته عادة على تحفيز الابتكارات كي تعتبر “ابتكارية” لا أساليب اعتيادية. خذ مثلاً إطار عمل النتائج المؤسسية المتعدد الأطراف الذي أحصى “الأدوات والمنهجيات الابتكارية الخاضعة للتجربة أو توسيع النطاق” التي تثبط تبني الابتكار بسبب سعي المؤسسة لتسجيل عدد كبير من المشاريع التي تختبر الأدوات والمنهجيات الابتكارية أو توسع نطاق استخدامها. ولهذا السبب سنستمر في اعتبار نهج الرؤى السلوكية أو الأدوات التكنولوجية مثل صور الأقمار الصناعية “ابتكارات” إذا لم يتوفر أي مقياس يحفّز استخدام هذه الأساليب والتكنولوجيات خارج إطار دائرة الابتكار.
- ضغط الوقت: في العادة، يتم تخصيص استثمارات قصيرة الأمد لجهود الابتكار التي تندرج في دورات برامج قياسية لمدة 3-5 أعوام، أو تحصل على دعم مالي لمدة أقصر من ذلك (وهذا ينطبق غالباً على صناديق تحدي الابتكار)، لكن هذا الإطار الزمني القصير لا يراعي حقيقة أنّ تبني الابتكار يحتاج غالباً إلى استمرار الاستثمار والدعم على مدى عدة أعوام.
- جزر التميز: الابتكار لا ينتج عن المؤسسة بل عن الأفراد، في مؤسسات التنمية الدولية والمحلية، تنتج الابتكارات الهادفة عن الأفراد الذي يتمتعون بحماس ذاتي أعلى من المستوى المتوسط في سعيهم لتحقيق نتائج أفضل في تحديات معينة قائمة على المكان؛ يشكل هؤلاء الأفراد مجتمعين جزر التميز، وهم ينقلون أفكارهم والزخم الذي يولّدونه بابتكاراتهم معهم حيث يذهبون، ويفضّلون عادة العمل بعيداً عن الأنظار ويحققون إنجازات مهمة في مواجهة تحديات معينة بمجال التطوير ولكن هدفهم الأساسي لا يتمثل في تغيير المؤسسة بأكملها.
- المبالغة في مدح الإمكانات: عندما نحاول ترويج تبني الابتكار يكون من السهل أن نبالغ في مدح إمكانات الأساليب أو النهُج أو التكنولوجيا التي تم ابتكارها، لكن الابتكارات مثل التصميم المرتكز على العنصر البشري أو الرؤى السلوكية أو الإدارة المرنة تستدعي تخصيص السياق ووضع إطار واضح كي تتمكن من إضافة القيمة.
ما الأساليب الناجحة لتبني الابتكار؟
حققت بعض المؤسسات تقدماً كبيراً في تبني الابتكار: عملت الوكالة الأميركية للتنمية الدولية (يو إس أيد) على ترسيخ مجموعة ممارسات “العمل التعاوني والتعلّم والتكيّف” (CLA)؛ واستثمرت وزارة الخارجية وشؤون الكومنولث والتنمية (FCDO) في المملكة المتحدة في تعزيز القدرات المؤسسية المتعلقة بالرؤى السلوكية؛ وتستمر جهود الوكالة الألمانية للتعاون الدولي (GIZ) لتمكين موظفيها وشركائها من استخدام تكنولوجيا البلوك تشين؛ وتطمح الوكالة الفرنسية للتنمية (AFD) إلى تعميم إجراء التجارب في الممارسات المؤسسية في برنامجها لريادة الأعمال الداخلية. في حين لا تزال المؤسسات الأخرى التي تعمل في ثنائيات في المراحل الأولى من رحلة تبني الابتكارات وتعمل غالباً على تبني النهُج المبتكرة مثل نهج أجايل أو التصميم المرتكز على العنصر البشري أو الرؤى السلوكية بدلاً من تبني التكنولوجيات، وبالنسبة لكثير منها لا يزال مفهوم تبني الابتكار بحد ذاته جديداً.
بناء على محادثاتنا مع بعض خبراء قطاع التنمية، لاحظنا أوجه تشابه كبيرة بين الثنائيات التي تنجح في تبني الابتكار، إذ تبدأ رحلتها على الأرجح بسلسلة من التجارب التي يتم جمعها لتبادل الفائدة، ثم تتخذ كلتا المؤسستين خطواتهما التالية بالتوازي على مدى 4-6 أعوام:
- يتم إجراء مزيد من التجارب في الدول الشريكة اعتماداً على الابتكار بهدف جمع مزيد من الأدلة على ميزة الابتكار النسبية وحدوده وتأثيره.
- يتم تصميم محفظة ابتكارية مدروسة بهدف التعلّم الذي يخدم جهود تبني الابتكار. مثلاً، إذا أدى تطبيق نهج الرؤى السلوكية إلى توليد أثر إيجابي في مجال الحوكمة في بيئة المجتمع متوسط الدخل، فستتم زيادة حجم المحفظة الابتكارية من أجل اختبار فعاليتها في مجالات موضوعية أخرى أو في دول تتميز بسمات مختلفة، وبذلك سوف تتوفر المعلومات التي تثبت أن قرار تبني الابتكار صائب أو خاطئ.
- يتم تنفيذ عملية واضحة للتغيير المؤسسي بقيادة فريق مفوض بتنفيذ جهود تبني الابتكار يعمل على صياغة رؤية لتبني الابتكار (توضح أهميته وأثره) ورسم الحدود (ما ستفعله المؤسسة وما لن تفعله فيما يتعلق بالابتكار) والعمل مع الشركاء والحلفاء.
خصائص الابتكار
قبل الشروع في رحلة تبني الابتكار من الضروري أن نفكر في بعض خصائص الابتكار، ومنها:
- الملاءمة: الثقة بقدرة الابتكار على معالجة مشكلة ذات صلة. مثلاً، يستدعي عدد من جهود التطوير تغييراً سلوكياً، وبالتالي يكون نهج الرؤى السلوكية مفيداً.
- قابلية المراقبة: إمكانية توضيح الأثر الإيجابي للابتكار وإثباته بالأدلة (مقارنة بطرق العمل الحالية)، وهذا يشمل إثبات فعاليته من حيث التكلفة، إذ إن الحصول على تمويل بمبالغ أقل لإجراء تجارب على مستوى الدولة أسهل من الحصول على الاستثمارات التي تستمر على مدى عدة أعوام من أجل إجراء عملية التغيير المؤسسي الضرورية لتبني الابتكار.
- قابلية التكيف: قدرة المؤسسة على التكيف وبناء القدرات المؤسسية، وهذا يشمل العمليات والأنظمة الأساسية المتوافقة والترابط بين طرق العمل القديمة والجديدة. كانت حالات تبني الابتكار الناجحة التي عملنا على مراقبتها تنطوي على تقديم طرق تكميلية للعمل تتوافق مع طرق تفكير الموظفين وسلوكهم.
- الاستدامة: الموارد اللازمة لتمكين الموظفين والشركاء المحتملين من الاستفادة من أسلوب أو نهج أو حل تكنولوجي معين. يعني ذلك غالباً تعيين موظفين متخصصين واستبقاءهم ودمج الاستثمارات التي تستمر على مدى فترة زمنية أطول في نماذج حساب التكلفة بغية استدامة طرق العمل الجديدة.
ما إن يتم تأكيد أن الابتكار يتمتع بهذه الخصائص يصبح من الضروري وضع رؤية مفصلة لطرق تبنيه ثم اعتمادها؛ كيف ستبدو المؤسسة بعد 5 أعوام من تبني هذا الابتكار؟ سيؤدي تحقيق التوافق حول هذه الرؤية إلى بناء الالتزام والزخم وإفساح المجال للتفكير باتجاه عكسي، أي توضيح ما يجب فعله من أجل تحقيق هذه الرؤية في المستقبل.
عوامل تبني الابتكار
تمكّنا من تحديد 5 عوامل تساعد على تبني الابتكار أو تعرقله، علماً أن هذه القائمة ليست شاملة، وهذه العوامل ليست ذات شقين (إما أن يكون العامل متوفراً وإما أن يكون غير متوفر ببساطة)، وهي تحدث ضمن سلسلة وحتى ضمن المؤسسة الواحدة.
- التعليمات الواضحة: يستدعي تبني الابتكار التزاماً مؤسسياً؛ أي إنه يستوجب تخصيص الموارد (الوقت والتمويل) للفريق كي يتمكن من قيادة جهود تبني الابتكار أو تنسيقها (والحوافز المستخدمة لتشجيع الآخرين على المشاركة)، في حين يعمل كبار القادة على تمثيل القدوة في الابتكار وتعزيزه من خلال العمل على إزالة ما يعيق تبنيه.
- ثقافة العمل التعاوني والتعلّم: تدعم الثقافة المؤسسية تبني الابتكار؛ وهذا يعني العمل التعاوني المتمثل في مستويات عالية من التواصل والثقة ومعرفة عمل الآخرين والحافز للتعاون مع الفرق أو الأقسام المختلفة، إلى جانب دعم العمليات والمدراء للموظفين والفرق كي يتمكنوا من المجازفة والفشل بسرعة والتعلّم ومشاركة ما تعلّموه داخل الشركة وخارجها.
- السياق: يسمح السياق المؤسسي بتبني الابتكار، وهذا يستدعي توافق الابتكار مع الأولويات، أي أن يدعم الأولويات المؤسسية الرئيسة أو يكون هو بحد ذاته أولوية واضحة، إلى جانب توفر البيئة الإدارية التي تعتمد سياسات مرنة ومبسطة تتماشى مع القيم والدوافع الأساسية. بالإضافة إلى ضرورة أن تكون عمليات المشتريات الداخلية والتعاقد مرنة بما يكفي لإتاحة إجراء التجارب وتبني الابتكار.
- العمل التعاوني: تتيح شبكات المعارف الداخلية والخارجية استيعاب الابتكارات وظهورها؛ إذ يتصل أفراد المؤسسة على اختلاف مستوياتهم بمؤسسات أخرى تعمل على تعميم الابتكار، وبشبكات المعارف الداخلية التي ترفع وعي الموظفين بقيمة الابتكار وتعزز استخدامه في مختلف الأقسام المؤسسية المنعزلة.
- الطاقة الإنتاجية: يتمتع أفراد الفريق الأساسيون بالثقة والمهارات والخبرات ذات الصلة، أي الخبرة الكافية في إدارة التعقيد والتغيير المؤسسي (وهي مجموعة مهارات مختلفة ضرورية للابتكار) إلى جانب الخبرة في العمل بطرق تتسم بسرعة الحركة والمرونة وبناء التحالفات الداخلية. يتمتع أهم الموظفين بالثقة الكافية لتحدي الأعراف وتجربة أمور جديدة ومشاركة القصص التي تدعم تبني الابتكار.
لاحظنا في بحثنا أن الفرق التي يفكر أفرادها على نحو استراتيجي في هذه العوامل ويسعون لتحقيق رؤية واضحة حول تبني الابتكار تمكنت من تحقيق تقدم كبير في مؤسساتها، ومن الأمثلة على ذلك الوكالة الأميركية للتنمية الدولية (يو إس أيد) وجهودها لترسيخ الإدارة التكيفية، ووزارة الخارجية وشؤون الكومنولث والتنمية في المملكة المتحدة وجهودها لترسيخ نهج الرؤى السلوكية، والوكالة الألمانية للتعاون الدولي وجهودها لترسيخ تكنولوجيا البلوك تشين، والوكالة الكورية للتعاون الدولي وجهودها لترسيخ التكنولوجيا الرقمية، وغيرها الكثير. كان رواد الأعمال الداخليون الذين نفذوا جهود تبني الابتكار جميعهم عازمون على إخراج ما كان يعتبر يوماً أمراً جديداً من دائرة الابتكار ودمجه في طرق العمل ومجموعة الأدوات المعتمدة في المؤسسة، وكانوا مدركين لأهمية عدم المبالغة في مدح إمكانات النهج الجديدة والتكنولوجيات الناشئة، وضرورة التوفيق بين طرق استخدام هذه الابتكارات وعمليات المؤسسة الأساسية.
يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال دون إذن سابق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.