شارك
الرئيسية
بالتخطيط الدقيق وتخصيص الموارد والفهم الواضح لما يعنيه الجمع بين الثقافات والرؤى المؤسسية المختلفة، تصبح عمليات الاندماج والاستحواذ أكثر من مجرد خطة هروب، إنها تساعد المؤسسات غير الربحية في الحفاظ على تأدية رسالتها وتوسيع أثرها.
توقعنا في بدايات جائحة “كوفيد-19” أن نشهد موجةً من عمليات الاندماج والاستحواذ (M&A) بين المؤسسات غير الربحية. وكحال الكثير من الناس، ظننا أن التحديات الناتجة عن الجائحة قد تقترن بركود اقتصادي وتجبر الكثير من المؤسسات غير الربحية على اعتبار تلك العمليات بديلاً للإفلاس. منذ ذلك الحين، واجه موظفو المؤسسات غير الربحية والهيئات المكونة لها في الولايات المتحدة العديد من الضغوطات الأخرى، منها أزمة رعاية الأطفال، وصحوة العدالة العرقية الوطنية مصحوبةً بعنف القوميين البيض، والتحديات التأسيسية للديمقراطية المتمثلة في العصيان المسلح ومحاولات استرداد حقوق التصويت.
مع أننا لا نعرف حتى الآن الأبعاد الكاملة لنشاط عمليات الاندماج والاستحواذ خلال العام والنصف الماضيين، فإننا نعلم أن مؤسسات غير ربحية كثيرة ستواصل التصارع مع الأسئلة الوجودية عن استراتيجيتها وهيكليتها من الآن فصاعداً. اضطرت مؤسسات عدة منها بالفعل إلى إعادة تشكيل نفسها عدة مرات، وستضطر إلى تكرار ذلك مجدداً. كما أخبرتنا آنا غالاند، المديرة التنفيذية السابقة لمؤسسة “موف أون سيفيك أكشن” (MoveOn Civic Action): “ستكون المؤسسات في السنوات القادمة بحالة التكيف العاجل واتخاذ قرارات حرجة، بشكل أو بآخر. ستواصل التأثيرات البعيدة المدى لجائحة “كوفيد-19″ التوغل في سياساتنا واقتصادنا وثقافتنا، ولن يكون مشهد تمويل المؤسسات غير الربحية استثناءً”.
نظراً إلى تغير الأعباء الخارجية المفروضة على المؤسسات تغيراً كبيراً وسريعاً، فهذه اللحظة المناسبة للنظر في فكرة أن ضم مؤسستين غير ربحيتين تتكاملان معاً قد يكسبهما نتائج أكبر من مجموع النتائج التي تحققانها منفصلتَين. يتمثل عملنا في مؤسسة “نيو ميديا فينشرز” (New Media Ventures)، التي تمول المؤسسات المهتمة بتطوير التكنولوجيا الداعمة للديمقراطية، في الاستثمار في كل من المؤسسات الربحية وغير الربحية، وإن الاختلاف بين موقفهما تجاه عمليات الاندماج والاستحواذ شاسع. فبينما تسعى الشركات الناشئة الربحية عادةً إلى الاستحواذ في أعلى نقطة قيمة لها وتعده انتصاراً ساحقاً، لا يفكر قادة المؤسسات غير الربحية عادةً في عمليات الاندماج والاستحواذ إلا عند استنفادهم جميع الخيارات الأخرى للاستدامة. ومع ذلك، عندما تنفَّذ عمليات الاندماج والاستحواذ ببراعة، يمكنها أن تجمع بين البرامج التي يكمل بعضها بعضاً، وتخفض حالات التكرار الفائضة، وتحتفظ بالمواهب الجوهرية والبنية التحتية لمسارها.
الشكل الفعلي لعمليات اندماج المؤسسات غير الربحية
نظراً لأن هذه الأنواع من العمليات الانتقالية المؤسسية تكون سريةً في العادة، فقد يصعب معرفة ما يمكننا توقعه منها. تحدثت مؤسستنا “نيو ميديا فينشرز” خلال العقد الماضي مع آلاف الناشطين ورواد الأعمال حول كيفية تأسيسهم لشركاتهم الناشئة وتطويرها، وأسهمت في دعم عمليات الاندماج في محفظتنا الاستثمارية، التي شملت عمليات الاندماج بين مؤسستي “فليبابل” (Flippable) و”سوينغ ليفت” (Swing Left)، ومجموعة “بانتسوت نيشن” (Pantsuit Nation) ومؤسسة “سوبر ميجوريتي” (Supermajority)، وتطبيق “ديلي أكشن” (DailyAction) ومجموعة “موف أون” (MoveOn). نأمل أن تعيد مشاركة تجاربنا طرح عمليات الاندماج والاستحواذ في القطاع غير الربحي بصفته خياراً ناجعاً ومُحتفىً به، وليس خياراً يُلجأ إليه عند فشل كافة الخيارات الأخرى.
من المهم في الخطوة الأولى أن نحدد ما نعنيه بالاندماج والاستحواذ. لأغراض هذه المقالة، سنستخدم المصطلح بشكل فضفاض، وتتعلق اقتراحاتنا بمجموعة متنوعة من العمليات الانتقالية المؤسسية، التي تتضمن عمليات الانتقال إلى نماذج موزعة أكثر. وقد أخبرنا رومي أفيلا، الرئيس التنفيذي لمؤسسة “تايدس أدفوكاسي” (Tides Advocacy)، أن مواءمة الرسالة والثقة والانفتاح على احتمال أن تكون الكيانات أفضل مجتمعةً هي عناصر مهمة في أي عملية انضمام إلى المؤسسات. كما أننا من خلال إقرارنا أن عمليات الاندماج والاستحواذ لها تاريخ حافل بالمشاكل، فإننا لا نقترح أن حل المشاكل الهيكلية المعقدة هو أن تعمل المؤسسات غير الربحية بآلية مماثلة للأعمال التجارية، ولا نحاول تمجيد ممارسات لها تاريخ وإرث من الأذى (مثل عمليات الاستحواذ العدائية). بل تهدف اقتراحاتنا إلى المساعدة في إعداد القادة لأي ظرف متوقع حدوثه في زمن يحدث فيه ما لا يمكن توقعه.
بعد أخذ ذلك في الحسبان، واستناداً إلى تجربتنا، ومحادثاتنا مع مدراء تنفيذيين وممولين وأعضاء مجلس إدارة خاضوا عمليات اندماج ناجحة وفاشلة، تعلمنا أن أكثر التحديات الشائعة التي يواجهها القادة في أثناء عملية الاندماج والاستحواذ تندرج عادة تحت فئتين: 1) التخطيط وتخصيص الموارد. 2) دمج الثقافات والرؤى المؤسسية.
التخطيط وتخصيص الموارد
تستهلك عمليات الاندماج والاستحواذ موارد -الوقت والمال والطاقة النفسية- أكثر مما يتوقعه المشاركون فيها. من المهم تخصيص أموال لعملية الاندماج والاستحواذ، وتخصيص حصة كبيرة من وقت الموظفين لضمان تحقيق عملية انتقالية سلسة، وكلما بدأ التخطيط لها في مرحلة مبكرة كان أفضل. يرجَّح أن يؤدي انتظارك حتى تتأكد من أن عملية الاندماج ستخدم رسالة مؤسستك أكثر (مثل الحالة التي توشك فيها حساباتك المصرفية على أن تصبح فارغة) إلى اتخاذك قرارات متسرعة ودون المستوى المطلوب. إذ يوضح مايكل أندرسون، خبير استراتيجي متخصص في عمليات الاندماج والاستحواذ في المؤسسات غير الربحية ذلك بقوله: “على الصعيد العالمي، يستخف الناس بمقدار الوقت والطاقة والجهود المبذولة لدراسة تلك العمليات والتفاوض والتنفيذ والدمج … حتى عند تنبيههم على ذلك”. تتطلب عمليات الاندماج والاستحواذ التزام مجالس الإدارة والموظفين والقيادة الكامل، وتحقيق ذلك يستغرق وقتاً.
لندرس عملية اندماج مؤسستي “غايدستار” (Guidestar) و”ذا فاونديشن سنتر” (The Foundation Center) لتشكيل مؤسسة “كانديد” (Candid). بدأت المؤسستان بدراسة احتمالية الاندماج في عام 2012 لكنهما قررتا أن التوقيت لم يكن مناسباً لتنفيذها. أعادا طرح المفاوضات في عام 2017. جمع كلا الفريقين ومموليهما 45 مليون دولار لإطلاق حملة الاندماج تضمنت التكاليف الملموسة والدعم العام والتمويل المخصص للاستدامة والابتكار. قال كريس كاردونا، مسؤول برنامج العمل الخيري في مؤسسة “فورد فاونديشن” (Ford Foundation)، الذي شارك في عمليات الاندماج والاستحواذ بصفته ممولاً وعضواً في مجلس الإدارة، وشارك في العملية الانتقالية لمؤسسة “كانديد”: “احرص أن تتحلى بالالتزام الكامل وتمتلك مجموعة رئيسية واسعة من أعضاء مجلس الإدارة المستعدين … [للخوض] في العملية جنباً إلى جنب، وأن تتوفر لديك دراسة الخيارات المختلفة المتاحة لهم”. من الواضح أن هذا المستوى من الوقت والمال المبذولَين لا يلائمان معظم المؤسسات، لكنه يعطي فكرةً عن المشاركة التي تحتاج إليها عملية الاندماج والاستحواذ.
تدبّر الأسئلة الآتية: ماذا لو فاجأنا بعض أعضاء مجالس الإدارة باعتراضات على ما يعدونه تنازلاً عن السلطة؟ ماذا لو أصبحت المفاوضات حول آلية التوفيق بين حزم الاستحقاقات المختلفة وجداول الرواتب فوضويةً، فتؤدي إلى تهديد الموظفين بالاستقالة؟ ماذا لو تعرضت إحدى المؤسسات لضربة مالية غير متوقعة (أو نالت مكاسب غير متوقعة) في منتصف عملية الاندماج والاستحواذ؟ ماذا لو مرض أحد أعضاء فريق تنفيذ عملية الاندماج أو طرأت لديه مسؤوليات رعاية مفاجئة وتغيّب لمدة شهر؟
إن إمعان التفكير في مثل هذه الأسئلة حتى قبل أن تبدأ العملية ينفع عملية التخطيط. وكذلك يفعل إيجاد مستشارين لتوجيه القادة نحو تحقيق نتائج واقعية، وإبعادهم عن المجال الإجرائي والعاطفي الملغوم. ينطبق هذا بالتحديد على المؤسسات التي تفتقر إلى الخبرة في عمليات الاندماج والاستحواذ في المؤسسات غير الربحية، كما كان الحال عندما اندمجت المؤسستان ذواتا التوجهات السياسية “فليبابل” و”سوينغ ليفت” في عام 2020.
تأسست المؤسستان على موجة من قوة المقاومة السياسية في أعقاب الانتخابات الرئاسية الأميركية لعام 2016. جمعت “سوينغ ليفت” التبرعات من القاعدة الشعبية وأشركت المتطوعين في حملات ديمقراطية بهدف استعادة مجلس النواب في عام 2018. كانت علامتها التجارية قوية، ومن خلال تسهيلها اتخاذ الإجراءات السياسية، انخرط مئات الآلاف من الناس في السياسة، معظمهم لأول مرة. في هذه الأثناء، اتبعت مؤسسة “فليبابل” نهجاً مستنداً إلى البيانات لتحديد الانتخابات التي يمكن كسبها لكنها تفتقر إلى الموارد على مستوى الولاية، ولتوليد الدعم للمرشحين الديمقراطيين. بعد انتخابات عام 2018، بدأت استراتيجية “سوينغ ليفت” في التوسع من تركيزها الدقيق على مجلس النواب إلى السباقات على مستوى الولاية، وبالتالي بدأت مهمتي المؤسستَين تتداخلان بصورة ملحوظة. اتضح أن على “سوينغ ليفت” تسخير بيانات مؤسسة “فليبابل” الدقيقة لتحديد سباقات مجلس النواب في الولاية التي يمكن كسبها، بدلاً من محاولة تكرار إجراء التحليل الذي يستغرق وقتاً طويلاً. وفي الوقت نفسه، جذبت “سوينغ ليفت” قاعدةً أكبر بكثير من المتطوعين والمانحين للمشاركة في مساعي مؤسسة “فليبابل”.
ومع اقتراب انتخابات عام 2020، صار تبرير وجود بنية تحتية مزدوجة إلى حد كبير أصعب عندما تتشارك المؤسستان معاً أهدافاً مماثلةً لهذه الدرجة، وتقدمان نقاط قوة يكمل بعضها بعضاً. لذا قرر المؤسسون الاندماج. انتقلت كاثرين فوغان، المؤسِّسة المشارِكة لمؤسسة “فليبابل”، في البداية لتشغل منصب الرئيسة التنفيذية للاستراتيجية في “سوينغ ليفت”، ثم أصبحت فيما بعد المديرة التنفيذية المشاركة فيها. قالت لنا: “إذا لم تكن لديك خبرة في عمليات الاندماج، فأنت بحاجة إلى مساعدة شخص يحرص على أنك تطرح أسئلة وجيهة، فقد ساعدني مُستشاريَّ الماهرون في توقع العقبات وطرح الأسئلة المناسبة: ما هي مخاوفك حول مسألة البقاء على رأس العمل؟ كيف وجدتي العمل المشترك؟”.
وفي هذه المرحلة يستطيع الممولون أيضاً أن يؤدوا دوراً مُجدياً. إذ يقول رومي لنا: “يكمن جزء من التحدي في هذا القطاع في أن الضغوط المالية والتشغيلية والمتعلقة بالمهمة الملقاة على عاتق القادة شديدة، إذ تتيح لهم وقتاً قليلاً فقط للتفكير في التخطيط الطويل الأمد أصلاً. يستطيع الممولون، ويجب عليهم، دعم العمل الداخلي لتنمية القدرات القيادية، والتخطيط لتعاقب الموظفين، والسلامة المؤسسية، بدلاً من اكتفائهم بتقديم التمويل عند إطلاق الحملات الانتخابية”.
اندماج الثقافات والرؤى المؤسسية
“لا وجود لعمليات الاندماج (بشكل عام)، لا توجد إلا عمليات استحواذ”. لقد سمعنا عبارات كهذه من كل شخص تحدثنا معه تقريباً. تشعر المؤسسات غير الربحية في معظم الأحيان بأنها مضطرة إلى تصنيف جميع العمليات الانتقالية بأنها عمليات اندماج، لأنها توحي بالتكافؤ والتناسق، لكن التناسق الحقيقي نادر الحدوث. ففي النهاية، يرجح أن أحد فرق القيادة، وأحد مجالس الإدارة وإحدى الثقافات فقط هي التي ستوجّه المؤسسة الجديدة.
فيؤدي عدم التناسق إلى تفاقم مشاكل الائتمان والهوية. وإن محاولة التعامل مع التكافؤ المزيف يمثل تحدياً حقيقياً. يقول لنا جايكوب هارولد، نائب الرئيس التنفيذي لمؤسسة “كانديد” حالياً ورئيس مؤسسة “غايدستار” ورئيسها التنفيذي في السابق: “علينا تحويل عمليات الاستحواذ إلى انتصار للمؤسسة التي استُحوِذ عليها”. من الضروري أن يكون القادة واقعيين جداً وواضحين مقدَّماً -مع مجالس الإدارة والفرق والشركاء المحتملين لعمليتي الاندماج والاستحواذ- حول حالات عدم التناسق وديناميكيات السلطة الموجودة بين المؤسستين. وقد أخبرنا بعض القادة أنهم قطعوا نصف الطريق في عملية الاندماج قبل إدراكهم أن النجاح يعتمد على تنحيهم عن المهمة والسماح لقائد المؤسسة الأخرى بتوليها، وبحلول ذلك الوقت كانوا قد قطعوا شوطاً كبيراً -يتضمن تحديد التوقعات مع أصحاب المصلحة الخارجيين- لا يكون بعده الانسحاب من العملية خياراً سليماً.
يجب أن يكون القادة أيضاً مدركين تماماً كيف تؤثر الامتيازات على ديناميكية عملية الانتقال. تؤدي عمليات الاندماج والاستحواذ في معظم الأحيان إلى زيادة نسبة قيادة الرجال البيض من إحدى المؤسسات على حساب القادة ملوني البشرة و/أو النساء بيضاوات البشرة من المؤسسة الأخرى. من ناحية أخرى، تواجه النساء البيضاوات وأصحاب البشرة الملونة غالباً ظاهرة الجرف الزجاجي: تنقلهم عمليات الاندماج والاستحواذ إلى تقلُّد مناصب قيادية في المؤسسات التي تمر بأزمة في الأساس، مما يوقعهم في فخ الفشل. من المهم إمعان التفكير في كيفية تأثير التمييز العرقي والتحيز الجنسي والتمييز الموجه ضد ذوي الاحتياجات الخاصة والطبقية على الخصال القيادية والأصول التي تقدّرها المؤسسة الجديدة أو تمنحها الأولوية، حتى يتمكن القادة المستقبليون من تحقيق النجاح.
أخيراً، يعد تقديم المهمة على الذات والتخلي عن السلطة لصالح المؤسسة تصرف قائد حقيقي، ومن المهم الاحتفاء بهذا التصرف ومكافأته وتقديره. أحد الأمثلة على ذلك هو عملية استحواذ تحالف “الفوز دون حرب”، الذي يركز على وضع سياسة خارجية أميركية تقدمية أكثر، على مؤسسة “بيريم”، وهي مؤسسة دعمت السلام والدبلوماسية مع إيران. أدركت مؤسِّسة “بيريم” سارة هاغدوستي في عام 2015، أن النموذج المؤسسي الذي كانت تختبره ليس مستداماً. حينها كانت الأصول الملموسة الأكثر قيمةً لمؤسسة “بيريم” هي قائمة البريد الإلكتروني الضخمة التي تضم الأميركيين المهتمين بإحلال السلام مع إيران. خلال تلك الفترة، كان لدى تحالف “الفوز دون حرب” سياسة وفريق مناصرة، وكان في المراحل الأولى من إطلاق برنامج تنظيم رقمي. قررت سارة أن أفضل طريقة لخدمة مهمة “بيريم” هي أن يستحوذ تحالف “الفوز دون حرب” على قائمة البريد الإلكتروني لمؤسسة “بيريم”، مع بقائها معه بضعة أشهر لتدريب فريقه على كيفية الاستفادة منها وتوسيعها. ثم تقلدت منصب مديرة الحملة في مؤسسة “موزيلا فاونديشن”، وعادت قبل عامين في لم شمل سعيد لتعمل نائبة للمدير وكبيرة المحللين الاستراتيجيين في تحالف “الفوز دون حرب” .
قالت لنا سارة: “أكثر الأمور التي تفشل هي تلك المتعلقة بالجانب العاطفي. فالناس لا يتغاضون عن شيء، ويتشاجرون، والسبب الأساسي لذلك مرتبط بالإحساس بالفشل أو الذنب”. إن عبء هذه الأنواع من العمليات الانتقالية المؤسسية العاطفي ثقيل، وغالباً يستخف المشاركون به في البداية. لذا فإن تخصيص الوقت والمساحة للتحدث عن التداعيات العاطفية لعملية الانتقال على جميع المشاركين هو استثمار يستحق العناء.
فكثير من قادة المؤسسات غير الربحية مرهقون بشدة حالياً، وما زالوا يواجهون اتخاذ قرارات مؤسسية مستقبلية مهمة. وليس عليهم اتخاذ تلك القرارات بمفردهم. تتضمن بعض الموارد العديدة المتاحة لأولئك الذين يفكرون في الشروع في عملية اندماج واستحواذ ما يلي:
- سلسلة عمليات الاندماج والأعمال التعاونية لمؤسسة “ذا بريدجسبان غروب” (The Bridgespan Group): دراسات حالة تدرس عمليات اندماج المؤسسات غير الربحية الفعالة، بما في ذلك نتائج عمليات الاندماج وتحديات الفحص النافي للجهالة والدمج.
- “مركز التعاون” (The Collaboration Hub): قاعدة بيانات للأعمال التعاونية غير الربحية التي ترعاها مؤسسة “كانديد” ومؤسسة “لوديستار فاونديشن” (Lodestar Foundation)، تتيح للمستخدمين البحث فيها بحسب “أسباب” التعاون.
- مؤسسة “سي تشينج كابيتال بارتنرز” (SeaChange Capital Partners): مجموعة تقدم المنح والخدمات الاستشارية والرؤى المستخلصة من دعمها الأعمال التعاونية للمؤسسات غير الربحية منذ أكثر من عقد.
وقد أوضحت سارة أن “عمليات الاندماج والاستحواذ ليست علامةً على الفشل. بل هي في العادة علامة على التقدم واتخاذ الخطوة التالية”. يستطيع قادة المؤسسات غير الربحية خدمة رسالة مؤسستهم في زمن التغيير المستمر من خلال التخطيط المسبق، وحرصهم على جمع فريق الدعم المناسب من المستشارين، وجعل المهمة، وليست المؤسسة أو الذات، محور عملية تخطيطهم.
يمكنكم الاطلاع على النسخة الإنجليزية من المقال من خلال الرابط، علماً أنّ المقال المنشور باللغتين محمي بحقوق الملكية الدولية. إنّ نسخ نص المقال دون إذن سابق يُعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.